家知道工程项目管理总体概述就是“三控三管、一协调”，其中施工进度是工程项目管理目标控制之一，也是考核施工企业施工能力的一项综合性指标。项目的施工进度是否能按合同约定的工期交、竣工，便会直接影响到施工企业的形象和经济效益。因此，施工企业应在项目进度控制管理上，根据本企业经营方针在“项目管理目标责任书”中确定并要求项目经理部完成合同约定的进度目标。
       编制项目施工进度计划的依据我认为项目施工进度计划的编制依据，一是本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划的基本依据，合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。二是施工进度目标。进度控制的第一项任务就是确定施工进度控制目标，项目部应依据项目管理目标责任书中确定的进度控制目标，在“施工项目管理实施规划”中编制进度控制目标。三是本项目施工组织设计。这些资料明确了施工部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。四是企业的施工生产经营计划。项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业计划综合平衡的要求。五是工期定额计划。它是编制进度计划的指导材料。六是项目材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料的供应计划，那么项目施工进度计划必须与之相协调。七是有关技术经济资料。设计图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。除上述主要依据外还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真分析、整理，列出控制的约束条件，为编制项目进度计划作好充分准备。
      依据项目合同工期编制施工进度计划按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是企业实现经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期完成，是项目经理的基本职责和主要工作任务。
     由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，而施工进度控制目标就是以实现合同约定的竣工日期为最终目标。实现目标就必须有计划,计划是目标控制的前提和依据，没有计划，就谈不上目标控制，控制运行的基本方式就是应用PDCA循环原理，将实际值与计划值进行比较，找出差距，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，同时应制定出保证计划实现的有效措施，从而保证项目顺利地按合同工期完成任务。
编制进度计划就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进行到什么程度。一般情况下，项目施工进度要编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划，其中，项目的总进度目标可按单位工程分解为交工分目标，也可按承包的专业工程分解为完工分目标，还可按年、季、月计划期分解为时间目标。因此，在编制计划时，无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中，或者说，都要对其进度作出计划安排。根据内容划分项目进度计划，包括目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，还要编制一系列的支持性计划。从时间控制的长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者是用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者是用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。从管理范围来分，有总体进度计划与分区进度计划。总进度计划是对整个群体工程编制或是面向项目全局的战略性进度计划安排，一般比较粗略；而分区计划则是针对项目中的某一单位工程、单体工程、某一部分或一个专业工种的进度计划，一般比较详细。我认为，目前常用的施工进度计划记录和检查工具有横道计划、网络计划、实际进度前锋线、“S”形曲线，检查表等。
项目施工进度图表计划的编制
我认为，施工进度计划目前常用的图表方式主要有横道图、网络图。横道图简单、直观，但不能清楚地表达工作之间的逻辑关系，与此相比，网络图具有明显的逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容、时间安排，还能够明确地表示各项工作之间的内在关系，能够运用数学方法来分析计算和进行优化，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点。
在施工过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类。一类是由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变， 工艺逻辑不变。比如，建一栋六层框架住宅楼，按通常的施工工艺，总是做完基础才能浇框架柱、梁、板，盖完一楼才能盖二楼，后砌填充墙、如此等等。只要是施工工艺不变，上述逻辑关系也不会改变。另一类逻辑关系是由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常随着施工条件和施工组织方法的改变而改变。例如，有甲、乙两栋楼的施工，由于施工力量有限，不能两栋同时施工，先挖甲栋的地槽再挖乙栋的地槽，做完甲栋的基础再做乙栋的基础，这样先甲后乙的顺序关系，就是由于采用了流水施工的组织方法而决定的。如果要是有足够的力量，其他条件也许可，为了缩短总工期，两栋楼可同时进行施工。
我认为，考虑逻辑关系、明确逻辑关系，目的是使项目施工有章可循，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络图。在项目施工准备阶段，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络图。由于工艺网络一般只考虑工艺要求，是在假定资源无限制的条件下进行的，凡是工艺上允许同时施工的工作，都按平等作业安排，因而工期一般都较短。但是实际上资源总是有限的，如何提高资源的利用效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑的实际问题，以便在项目施工中用来指导施工。
项目施工进度计划的优化
通常施工进度计划的优化是通过网络计划优化来实现的。网络计划的优化是指在一定约束条件下，按既定目标（如通过改变网络计划工序之间的逻辑关系，充分利用关键工作的时差，科学地调整工期等）对网络计划进行不断地改进，以寻求满意方案的过程。网络计划的优化目标应按计划任务的需要和条件选定，包括工期目标，费用（成本）目标和资源目标。根据优化目标的不同，网络计划的优化可分为工期优化、费用（成本）优化和资源优化三种，这三种因素即相互联系又相互制约。
工期优化。所谓工期优化，是指网络计划的计算工期不能满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时间以满足工期目标的过程。也就是在一定的资源用量与成本消耗条件之下，适当地调整计划工期，以满足要求工期。
搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目分成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
合理排序，工期最短。一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，选择合理的流水顺序，是合理安排工期的关键问题。由于施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但流水顺序是可以改变的，不同的流水顺序将导致总工期的不同，因而在实际优化中我们常采用“大差法”找出最优排序方案。
资源优化。所谓资源是指完成一项计划任务所需投入的人力、材料、机械设备和资金等。我们知道，完成一项工程任务所需要的资源量基本上是不变的，不可能通过资源优化将其减少。资源优化的目的就是通过改变工作的开始时间和完成时间，使资源按照时间的分布符合优化目标。
   通常情况下，网络计划的资源优化分为两种，即“资源有限——工期最短”和“工期固定——资源均衡”的优化。前者是通过调整计划，满足资源限制条件，使工期延长最少。在编制计划时，应按照各项工作的最早开始时间安排进度计划，并计算出网络计划中每个时间单位的资源需用量，然后从计划开始日期起，逐个检查每个时段的资源需用量是否超过所能供应的资源限量。如果在整个工期范围内每个时段的资源需用量均能满足资源限量的要求，则此优化方案就编制完成；否则，应进入下一步计划的调整优化。后者是通过调整计划，在工期保证不变条件下，使资源需用量尽可能均衡。在编制计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。也就是说，要使资源的计划用量控制在可供应的资源限额以内。很明显，资源用量越趋于均衡，资源用量高峰就越小，资源使用的一次性费用就越少，经济效益就越好。对于企业配备的人力和物力，如果计划的安排能使他们每天都充分发挥效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。
费用（成本）优化。所谓费用优化又称工期成本优化，是指寻求工程总成本最低时的工期安排，或按要求工期寻求最低成本安排。
对于工程项目，采用不同的施工组织方案，工程成本就会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。一项工程的总成本都是由直接费用和间接费用组成。由于工期调整与直接费成反比关系，且随着工期的缩短，直接费会更快的增加。而间接费用与项目施工的关系不是很直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。因此，采用直接费用低的计划方案时工期就比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也会场导致直接费用的增加。通常项目部总是不断地在网络计划中找出直接费率（或组合直接费用率）最小的关键工作，缩短其持续时间，同时考虑间接费随工期缩短而减少的数值，最后求得工程总成本最低时的最优工期安排或按要求工期求得最低成本的计划安排。
施工进度计划的调整与总结
施工进度计划调整。施工进度计划的调整应依据进度计划检查的结果进行，调整的原理、方法与施工进度计划的优化相同。在实际施工中调整的内容一般包括：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等；调整类型包括：单纯调整工期、资源有限——工期最短调整、工期固定——资源均衡调整、工期——成本调整。通过对项目实施中的检查，确定调整对象和目标；编制调整方案并评价和决策；最后确定调整后付诸实施的新施工进度计划。
施工进度控制总结分析。对于工程项目来说，施工进度控制总结分析是控制的一个必须过程，为此企业或项目部应形成制度。在实际工程中项目部应依据施工进度计划、实际记录、检查结果、调整资料等，对项目的合同工期与计划工期目标完成情况、施工进度控制的经验及问题、科学的计划方法应用情况、施工进度控制的改进意见、提高进度控制水平的措施等进行科学的分析总结，从而以利于提高和指导后序施工项目的进度控制管理。

（本文作者：崔国伦     系大连共益建设集团有限公司）