我目前就职于一家法国独资软件企业，其在中国的R&D部门前阵子进行了大力扩充，新组建了好几个产品组，同时招聘了若干组长和大量开发人员。在一派欣欣向荣中，却不时传来不和谐因素，一些组的新领导和新组员甚至和老员工之间的矛盾不断，员工的工作意愿不高，工作效率低下，已经严重影响了产品的开发进度和发布计划。我奉命对其中一个问题最严重的组进行了调研，得到如下信息：
这个组的TeamLeader是HR新招聘过来的海归，MBA，语言能力强，法语精通英语熟练，但是作为开发组长，他对软件技术的了解十分缺乏，只停留在初学者层面。组成员如下：两名高级开发工程师(其中一名是新招聘，一名老员工)，三名中级开发工程师(老员工)，两名初级开发工程师(新招聘)，一名应届毕业实习生(新招聘)。问题出现了，除了那位应届实习生，所有的员工都觉得这位海归的TeamLeader不具备做开发组长的能力，抵触情绪很大，他们工作意愿低下，遇到能力之外的任务，没法交付，会责怪组长任务分配不公，而能力之内的工作，也是推三阻四，不到最后关头不去交付。这位新来的海归组长呢，一开始还是和颜悦色谦虚谨慎，随着情况恶化，就开始强势还击，独断专行，在其不擅长的技术上妄自臆断，任务胡乱分配，结果可想而知，情况变本加厉地恶化。
了解情况后，我的第一要务是衡量和量化当前情景，首先我对员工现阶段的类型做了归纳，与“情景领导力模式”中员工的四个成长阶段对应：
1.“没能力或弱能力，没意愿并不安”——两名新招聘的初级开发工程师;
2.“没能力或弱能力，有意愿或自信”——应届毕业实习生;
3.“有能力，没意愿或不安”——三名中级开发工程师和一名高级开发工程师(老员工);
4.“有能力，有意愿并自信”——一名高级开发工程师(新招聘)。
然后我对这个组的组长，也就是领导，做了分析：
1.教练型(高指导、高支持型)——由于这名组长技术能力的严重缺陷，教练型的领导方式完全不能胜任;
2.指令型(高指导、低支持)——大体可以胜任;
3.支持型(高支持、低指导)——胜任;bbs.mypm.net
4.授权型(低指导、低支持)——胜任;
组长的情况正是这个案例的复杂之处，这个组长在四项领导风格中，只有三项可以发挥。其对“教练型”领导行为完全没有能力执行。而换组长根本不在管理层的考虑范围之内(HR很难招到外语能力强且技术能力强的合适人选，机会成本也十分高昂)。项目经理博客
针对上面情形，我建议管理层做了如下调整：
提拔一名高级开发工程师(最后选择了那名老员工)为TechnicalLeader,适量加薪，其必要时负责实施高指导的行为，以弥补组长的不足，他直接向组长(TeamLeader)汇报。组长通过咨询TechnicalLeader来少量参与指导工作，单独负责大量支持型工作。项目经理博客
实施新的领导模式后，针对不同员工的不同阶段，有对应领导采取不同的领导风格。这个组工作效率明显提高，员工的工作成熟度和心理成熟度都不断改善。
