建立企业级项目管理体系(EPM)建设

发布者: 发布时间:2013/5/9 阅读:1643
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来源:项目管理 作者: 时间:2013-05-09 点击:

      项目管理对企业的组织结构一定会产生影响,通常情况下,项目会与企业传统的职能式结构互相影响,形成矩阵式的组织结构。

  本文关键字: 项目管理 组织机构

  1.1 形成适合项目管理的企业组织结构

  1.1.1 选择企业的组织结构

  我们在前面曾经提到,项目管理对企业的组织结构一定会产生影响,通常情况下,项目会与企业传统的职能式结构互相影响,形成矩阵式的组织结构,随着企业对传统职能管理和项目管理的偏重不同,形成了弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的不同形式。这些不同的组织方式之间,并不存在孰优孰劣的差别,它们所适应的管理要求是不同的,企业完全没有必要为了追求项目管理而一味的向项目式管理倾斜,不必一定要采用强矩阵或者干脆采用项目式的组织结构。企业需要根据自己的使命和任务,选择适合自身需要的组织形式。

  以软件公司为例。对于一个以产品开发为主的产品公司来说,如果它专注于产品的研发,它的销售和实施可能主要依靠合作伙伴来完成,那么职能型的组织结构也许就是合适的。而对于一个纯粹的施工队式的系统集成公司来说,可能强矩阵或项目式的组织结构更为合适。对于既有自己的产品研发,同时又自行承担产品的销售和实施的公司来说,就要根据企业产品所发展的阶段,采用不同的组织方式。例如在产品开发初期,产品与研发项目一一对应,职能部门与项目就可能完全重合,既可以作为职能式结构,也可以作为项目式的结构;当产品研发完成后开始推向市场时,在推向市场的初期,项目中有大量的工作涉及产品的完善,项目中的产品管理的需要更为重要,所以此时弱矩阵的结构更为适合;当产品达到比较成熟时,产品已经基本定型,产品销售后的实施工作基本不会导致产品本身的变化,而更多的是考虑在项目中如何满足客户的特定需求,这时就更适合采用平衡矩阵或强矩阵的组织方式,产品管理的职能部门在其中的影响也变得比较小。

  在有些企业中,为了尽量提高资源共享程度,产品研发部门的技术人员同时要参加项目中的系统实施,并在实施过程中,根据客户的新需求改进产品,在完成项目任务满足具体客户需求的同时,对产品进行改进。在这样的项目中,既有项目管理,又有产品管理,要同时满足两方面的要求,这种情况下的管理难度是最大的。因此可以说,平衡矩阵的管理结构,对企业的管理水平的要求是最高的。在本章后续部份中,将会重点说明产品管理与项目管理这两者之间的关系。

  不论企业采用何种组织方式来支持项目,当企业中的项目主要是跨部门涉及整个企业范围的,企业都可以设置一个独立的机构,称为项目管理办公室(PMO),企业中的这个机构专门负责企业内项目的组织、管理工作。通常情况下,项目管理办公室会负责制定企业的项目管理制度、流程,负责建立企业的项目管理信息系统,负责对项目经理进行培训和指导,负责协调、管理项目相关的事务。有的企业中,将项目经理作为项目管理办公室的成员,不隶属于任何其他的职能部门,当企业成立项目时,就由项目管理办公室直接任命项目经理,并对项目进行跟踪管理。在不同的企业中,或者是在企业的不同发展时期,项目管理办公室的职能不尽相同,这和企业整体的各部门职责分工和业务特点是密切相关的,不能简单的一概而论。有关项目管理办公室,在以后的章节中还有进一步讨论。

  对于企业中传统的职能,则需要根据企业的核心任务、项目路线图的基本内容,按照三条管理线的具体管理需要,将企业所需的各类角色进行组合,结合过程管理的特点,将全部所需的角色组织成若干的职能部门。这种基于角色需求的职能部门设计,使得职能部门的职责也变得非常清晰,他们在整个企业任务过程中的配合关系也非常清楚,这样将非常有利于企业的项目管理,有利于企业的流程化管理。

  1.1.2 RAEW矩阵

  当企业中大量存在着跨越部门的项目时,对应的企业关键任务也一定是横跨整个企业的,为完成任务而存在的工作流程也必然是跨部门的。在这种情况下,企业内流程的设计是首要的,各个职能部门的定义是基于流程的,这在前面的企业任务部分已经有过讨论。但是在传统的企业管理中,很多企业的职能部门都是相互独立的,工作流程主要是在部门内部的,部门之间的联系并不多,在考虑如何完成企业的任务时,往往表现出来的现象就是首先考虑各个部门的职责分工,而不是首先分析整体流程。这种思路会给需要流程的企业造成很大的困难。流程定义已经有很多工具可以支持,基于前面介绍的项目路线图进一步细化企业的各项关键任务,从而形成企业内部的工作流程,这也是一种很有效的方法。


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