[内容提要] “获得优秀的球员很容易，但让他们一起打球就很难了”。由于个体差异，项目中往往会有一些“个性员工”，如果不能与之有效沟通，让他们认识和改正自己的缺点，就会造成各种冲突。特别是在项目的紧要关头，如何团结“个性员工”一起努力度过难关，最能体现项目经理领导艺术。本文推荐的 “团队会议”方法可以帮助“个性员工”认识到自己的问题，在实践中取得了不错的效果，希望对大家有所帮助。
1 IT项目团队建设的特点
" 获得优秀的球员容易，但让他们一起打球就难了”，IT项目中的团队建设意义非常重大。一般来说，团队要走向的成熟需要经历四个阶段：
第一个阶段称为形成期(Forming)，个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标;并会沉浸在对未来的美好期待中;
第二个阶段称为震荡期(Storming)，一旦开始执行任务，就会会遇到超出预想的困难。希望被现实打破之后，个体之间开始争执、指责，并且开始怀疑项目经理的能力;
第三个阶段称为正规期(Norming)，经过一定时间的磨合，成员之间相互熟悉，矛盾基本解决，与项目经理也确立了正确的关系;
第四个阶段称为表现期(Performing)，相互之间配合默契，对项目经理信任，成员积极工作、努力实现目标。
在这四个阶段中，如何顺利度过第二个阶段尤为关键。“震荡期”是项目的一道“大坎”，跨过去之后团队会渐入佳境;跨不过去，就会让项目经理经常“闹心”，甚至可能引起项目的动荡。
“震荡期”中最头疼的事情之一，就是一些性格鲜明(特别是能力也比较强的)的员工，经常指责其他员工，并挑战项目经理，造成项目组内部冲突频繁，成为最难管理的“个性员工”。要让这些员工认识和改正缺点，并非一件容易的事，沟通的方法非常重要。如果，项目经理与他们单独沟通，直接指出其问题，对方往往会认为项目经理有偏见，或者能力有限，很难听进去。有的项目经理试图采取“哄”的办法来回避矛盾，结果可能造成他们更加“不可一世”，成为项目中的特殊阶层。
遇到这种情况怎么办呢?可以试试团队会议的方法。让团队、而不是个人给“个性员工”一个客观的反馈，让他象照镜子一样，知道大家是怎么看待他(/她)的优点和不足。
2 团队会议间接
区别于工作会议，团队会议不讨论具体的工作内容和完成情况，而是交换团队的成员之间的看法，或者成员对对团队的看法。在这个过程中，项目经理不是下结论的人，而是寻求答案的人。其目的是帮助团队成员正视个体差异，公开讨论个人和团队中存在的问题，帮助个人和团队改进工作方式。
团队会议的规模一般5-7人比较合适，参会人员或者在同一个小组，或者有密切工作关系，以确保相互之间的了解比较深入。参见图 1，团队会议的具体过程如下：
第一步，采取背靠背的方式分别进行“自评”与“他评”。先请被评价人离开会议室，对于近期工作中表现进行自我评价，内容可以涉及性格、能力和态度等方面，结果记录在“自我评价”表上;同时，会议室内的其他人员同步从上述几个方面给出评价，但要求在给出评价的同时能够给出事例。这个过程控制在15-20分钟左右。
第二步，会议室内的团队评价完成后，选举一个主持人，将结果汇总到“团队评价”表上，然后请被评价人返回会议室。
第三部，主持人先不给被评价人看“团队评价”的结果，而是让被评价人逐条宣读“自我评价”的结果。在其宣读的过程中，逐条与“团队评价”的结果核对。如果双方看法一致，则在“团队评价”结果后面打“√”，如果相反则打“X”，如果“自我评价”提及，但是团队未提及，则在“团队评价”表上补充，并打上“+”标志;反之，如果“团队评价”提及而“个人评价”未提及，则标记“O”。这张表格象一面镜子，客观反映了自我认知和他人看法之间的差异。
第四部，完成“自我评价”之后，由主持人宣读“团队评价”，并说明双方评价的差异。被评价人可以询问给出某条评价的原因，特别是对于标记了“X”和“+”条目;但是，不要争论或者试图推翻评价。因为，“这是别人对你过去一段时间的表现的反馈，不管你是否是这样的人，你已经给别人留下了这样的印象。你要作的是发现产生误解的原因，改变行事方式以期今后改变别人的看法，而不是去努力解释以证明我不是这样的人”。这才是团队评价的核心价值所在。
