与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC模式主要具备以下几个优势：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC项目的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC项目管理的背景，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
第二，有利于帮助业主节约项目投资。在业主和PMC承包商签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC承包商一般会在确保项目质量、工期等目标完成的前提下，尽量为业主节约投资。PMC承包商一般从设计开始到工程竣工为止全面介入项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC承包商和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC承包商会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人员管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得中小企业融资。除了日常的项目管理工作外，PMC承包商还会在项目中小企业融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC项目管理的公司对国际中小企业融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主中小企业融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而中小企业融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC项目的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
二、弥补PMC模式不足的几点建议
中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则。在国内采用PMC管理的项目，中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
充分运用国外公司的先进管理经验。作为PMC模式联合体中的外方公司一般在工艺装置、基础设计、项目的总体优化、项目中小企业融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。
尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本。通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。
管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
PMC模式管理工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC承包商作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担，因此PMC承包商一定不要过多干涉总承包商的工作。
PMC管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平的提升。国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高。
三、PMC模式面临的法律问题
尽管PMC有很多优点，但由于长期以来受项目建设管理陈旧观念的影响，加上高素质项目管理队伍的缺乏，尤其是配套政策、法规不到位等因素的制约，PMC模式在我国一直没有得到普遍的认同和较好的发展。PMC模式推行过程中面临的法律问题主要有以下几点。
1.配套的政策和法规急需完善。现行《建筑法》《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只对勘察、设计、施工、监理、招标代理作出了具体法律规定，而对工程项目管理，法律法规中还没有相应的规定。为促进工程项目管理和工程总承包的发展，2003年住建部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市【2003】30号）。2004年又出台了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），这两个文件的颁布，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件。但这两个文件仅为规范性文件，法律层次比较低，急需在法律及行政法规中有所定位。
