Partnering模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于Partnering模式不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。
沟通、理解和互信是Partnering模式较为重要的3个因素，这3个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使Partnering模式不能良好运作。除了沟通、理解和互信因素外，Partnering模式成功运行还必须有2个前提条件——承诺与共享。
Partnering模式的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个Partnering协议。Partnering协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益。因此，各方要公正、诚实并及时相互沟通，如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
二、Partnering模式的组织结构
组织结构是一切协调活动的前提和基础，Partnering模式的组织结构与其他模式不同，它的成员不是由业主或承包商的人员单独组成，而是由项目参与各方人员共同组成。Partnering管理小组打破了传统的组织界限。
高级管理层是指各方的最高领导决策层，领导决策层将从各方选出高级管理人员组成Partnering管理小组，作为Partnering组织的代表，负责订立组织的共同目标、进行整个Partnering的组织设计，并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。
Partnering模式在组织上特点之一就是有一个Partnering主持人,Partnering主持人是由参与各方共同指定的、负责整个Partnering模式建立和实施的人员。其主要任务是组织参与各方讨论制定Partnering协议并付诸实施，在项目进展过程中，主持人只是通过召开Partnering会议对参与各方起协调作用，并不具有指令性的权利。
如果经济允许，可以雇用一个中立的第三方，也可在当地大学或专业组织聘请一位互相都能接受的第三方的自愿组织者。在项目实施过程中发生了项目参与各方自己不能协调解决的争议时，可以由中立第三方来参与解决这一争议，重点讨论原则性协议以及寻找涉及各方利益问题的解答。
项目管理层是负责项目具体实施并反馈工作情况的管理层，它由不同工程性质、不同管理层次的工作组构成，工作组则由合作方相关的负责人员组成，工作组负责项目的具体操作与实施。
三、Partnering模式的工作流程
Partnering模式主要工作流程的具体操作事项，仍要根据项目参与合作方介入项目的时间和项目差异性决定。
1.业主选择参与Partnering模式的合作伙伴。
2.参与合作方在项目初期介入，成立Partnering管理小组和Partnering主持人。
3.确定共同目标，签订Partnering协议。
4.按不同的工作内容，设置各项目工作组并制定量化的目标。
5.建立项目争议处理系统、项目评价系统（也可建立项目激励机制）。
6.建立项目的资料与数据库系统并完全共享。
7.Partnering模式的具体实施。
8.对各工作组人员进行定期评价，制定培训计划，以确保具有适当素质的人员担任适当的职位。
9.项目完成，进行Partnering模式评价总结。
四、Partnering模式的主要运作内容
Partnering模式由3个主要内容组成：签署Partnering协议——确定参与各方的共同目标，建立Partnering模式的问题处理系统——以快速、合作的方法解决争议问题，建立Partnering模式的评价系统——在工作或管理等方面不断寻求进步。
1.Partnering协议。Partnering模式以各方签订的Partnering协议为约束，是Partnering合作组的行动准则，通常按照Partnering构建的轨迹来撰写，详略则根据各方的需要而定，一般包括以下主要内容：合作原则、范围；设定工作目标、项目目的、任务及各工作组的职责；项目潜在风险的预测、分析和风险的适当分配；制定问题处理系统和项目评价系统。当然，还包括其他内容，如有关Partnering工作会议的规定、建立奖励系统、终止协议的突破点等。
