建设部发布的《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》指出建筑业信息化要达到的总体目标就是：“运用信息技术全面提升建筑业管理水平和核心竞争能力”。企业核心竞争力应该包括企业的创新能力、快速反应能力、生产效率和技能素质四个方面。
信息化技术是企业管理现代化的基础平台，是构成企业核心竞争力的关键要素之一，是支撑企业生存发展的重要技术手段之一，也是现代企业发展的趋势。近几年来，信息技术在建设领域已得到了一定的应用与发展，有些设计、施工企业已取得了较好的应用效果。但从整体水平和普及程度看，我们的建筑企业信息化还是发展初期，能够在企业管理中发挥作用的毕竟是凤毛麟角，还不能形成企业的核心竞争力。
企业在信息化过程中遇到的问题
1.难以制定一个科学完整的企业信息化发展规划。有的企业甚至把信息化简单地认为就是建网络、买硬件、买软件。
2.缺乏得力的措施来保障信息化发展规划目标的实现。根本的问题是没有彻底解决企业管理体制、机制、业务流程、管理模式等，使信息化建设完全依赖软件开发商。
3.在引进系统和开发系统之间取舍较难。有的企业坚持买成熟的系统，除了少数极其通用的系统，大部分系统无法适应本企业的需求；自己开发的系统技术水平有限，不仅系统的维护和更新跟不上，业务规程发生变化，就要推倒重来；这样做技术水平有限，成本也并不低；系统开发任务外包软件开发商要价高，开发出的系统也不能满足企业业务的要求。
4.不知道如何应对信息孤岛现象问题。有的企业拥有很多系统：部门分别有自己的系统，项目有项目的系统。但是，各系统间的信息不能互通，局部的工作效率虽然可以提高，但信息交换方式还很原始，甚至需要进行信息的二次录入。信息资源不能共享，信息化的潜力不能充分发挥，也存在重复投资、重复建设的现象。
企业信息化是一把手工程，要以业务为主导
首先要解决思想认识，敢于创新，改革不利于企业信息化建设的各种消极因素，建立起适应市场发展的企业经营、管理机制，根据企业实际情况建立起信息化系统平台，并确保有效、长期地发挥作用。
信息化建设涉及到企业的经营观念、管理体制于组织机构、业务流程、管理基础工作等诸多方面的深刻变革，并且涉及到原有权利和利益格局的调整。这样一项复杂的全局性工作，必须整个领导班子统一认识，特别是一把手要坚定信心、把握方向、果断决策，在人财物方面给予保障。还要坚持以改进和提升业务能力为主导，各业务单位和部门负责人必须站在信息化的第一线大力推动，只有企业各级负责人齐心协力推进，信息化建设才有可能成功。
正确处理业务流程再造与信息化的关系
推进信息化的目的不是为了把传统业务流程自动化，而是为了推动业务流程再造，把企业和市场以最短的流程连接在一起，提高企业对市场的应变能力。而信息化又为业务流程再造提供了必要的手段，使每个流程的管理者按授权及时获取足够的相关信息进行决策，必要的程序对整个决策系统实施结果进行有效监控，这就为流程再造和组织扁平化提供了支撑作用。先进成熟的软件系统本身体现了先进的管理技术和管理思想，企业不能拿先进的软件系统去迁就落后的组织与管理。
做好管理基础工作，确保数据及时、准确、惟一在信息化建设中基础数据工作最繁重，必须花时间精力来改革、清理、完善企业基础管理工作和数据系统。如果不认真做好工作，输入数据不真实、不及时、不具惟一性，信息系统就会对这些错误、混乱或过时数据加快或放大处理，使企业劣势而不是优势无限放大。
坚持总体规划、分布实施、量力而行、务求实效
企业信息化建设是一项技术与管理相结合的复杂系统工程，首先要有一个“总体规划”，充分考虑企业发展战略要求，在信息化基础设施建设上既能满足现实需要，又要有较好的可扩展性和兼容性。在总体规划基础上，要“分步实施”，找准工作切入点，实施重点突破。各个企业应当因企业制宜。总的来看，应针对经营管理的关键与薄弱环节，从比较容易见效的地方入手，确保首战告捷，为继续推进打开有利的突破口。信息化建设要“量力而行”，在软硬件的选用上，坚持“先进、适用”的原则，避免盲目攀比，摆花架子，不切实际的追新。推动信息化建设不能企望毕其功于一役，一上来就搞无所不包的大系统，这样不仅不易成功，而且有可能掉入投资黑洞。要坚持总体规划、分步实施、务求实效，通过扎扎实实的推进，努力实现以信息化投入促进效益增长、以效益增长加大信息化投入的良性循环。要培养熟悉本单位业务的信息化管理人才
通过本单位专业人才研究本企业不同层面的信息化需求，提出改革管理体制机制、规范业务流程、资金投入控制、选择合适的软件产品和二次个性开发等建议，进行具体规划企业信息化发展规划和实施计划，并不断总结经验挖掘潜力，提高本企业信息化水平。
（黄久松）
