11月27日，由建文软件为中国长城铝业公司建设公司（以下简称长铝建）打造的施工企业ERP系统，经过两年的逐步实施和运行，效果良好，获得了国家城市数字化工程示范项目和国家十五科技公关项目。
长铝建隶属中国长城铝业公司，拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质，可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设，年施工产值能力逾10亿元。
三大问题困扰长铝建
但随着长铝建的不断快速发展，一系列问题接踵而至。长铝建原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，随着中铝公司的组建和上市，建设公司与“长城铝业”剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然。
随着企业规模的扩大，层级的增多，沟通渠道越来越不畅；各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重；公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大。
业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分布广的主要特征，业务管理难度不断加大。
经营管理的瓶颈和市场环境的恶劣让长铝建决定在公司全面优化工作流程，强化基础管理的基础上，引进ERP管理系统，重点解决当前最迫切的问题，加强资金管理，控制物流，降低成本。
遭遇挫折 推翻重来
回顾长铝建的信息化建设，几经失败。2000年，长铝建委托一所大学开发，由于管理知识和实践的欠缺，最终开发出一大堆看似优秀，但与企业应用相差甚远的软件系统，无法应用，一年的巨大投入，只剩下一个空架子，成为“面子工程”。
2001年，长铝建决定推翻原来的系统，彻底重来。在这一次大动作上，长铝建相当慎重。为了选型，长铝建成立了由各部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位的专家，在全国各地进行实地考察，最终选择了名不见经传的建文软件这家致力于建筑施工企业信息化的行业软件公司，使用建文ERP/J2建筑施工企业解决方案。
建文ERP系统的实施采用了整体规划、分布实施、小步快跑的原则。
第一阶段，首先通过建文软件的管理咨询团队对长铝建的经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、资源环境、竞争地位等方面进行全面的诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度；
第二阶段，策划长铝建ERP启动的时机选择策略和全员培训策略，并借助“诺兰模型”、“米歇模型”等理论工具与实践考量，找准方向，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
第三阶段，根据长铝建的业务特点，量身定制ERP。
第四阶段，实施阶段重在应用，根据建文ERP推进模型理论，在公司每个部门培养自己的实施顾问，主抓ERP的实施。2002年初，项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行；2003年6月，经过多次升级完善，庞大的建文ERP/J2投入全面运行，全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理，形成了以经营管理为核心、以项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿业务始终的管理体系。
第五阶段，IT服务阶段，也就是ERP的持续改进和完善阶段。
信息化的建设，对长铝建来讲，是一场管理的革命。通过ERP的建设，构建企业数字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，提高了企业管理效率。
成功实施 增强核心竞争力
长铝建通过ERP的实施，促进了公司的发展，增强了公司的核心竞争力。
通过信息化，固化优秀的管理模式，成功实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。2000年长铝建的产值仅仅1个亿，十几个项目部，在管理上已经非常吃力；通过信息化的实施，同样规模的高层管理团队，2003年长铝建的产值达到5个亿，远程项目部达50余个，目前具备10个亿的工程项目能力。在效益方面，2003年物资采购成本比上年同期下降3个百分点；节约的综合管理费用，比上年同期降低了10个百分点。
系统自2002年正式投入运行后，长铝建经济效益实现了跨越式发展：2003年完成产值5亿元，实现利润1500万；2004年计划产值6个亿，利润目标2800万，下一步，还要进行系统优化和升级。依托信息化，通过管理复制的手段，到2005年，长铝建将实现集团化经营，发展成为具有雄厚经济实力的国内一流施工企业。
（麦炳）
