河南送变电建设公司 李俊杰
我公司在“立足河南，面向全国，开拓国际市场”的经营战略方针的指导下，外抓市场、内抓管理，企业生产、经营局面呈现蓬勃向上之势。1996年企业总产值突破2亿元以来，已连续4年产值保持20％以上的增长速度，至1999年底实现总产值4．18亿元，全员劳动生产率达15．45万元／人·年。1999年公司荣获了“全国五一劳动奖状”，2000年又被评为“全国用户满意施工企业”。
一、积极开拓国内市场，提高市场竞争能力
随着国内市场经济体制的进一步演化和完善，开拓市场．争揽工程已成为施工企业能否继续发展的关键。近年来，公司采取以下措施，大力进行市场开拓，取得显著成效。一是加强投标队伍建设。由公司领导负责，抽调精干专业人员，专门进行市场调研、信息收集、开展招投标工作。二是建立高效信息网络。在深圳、广州、北京和武汉等地建立了信息网络，多渠道、多方位搜集和跟踪信息，积极配合投标工作。三是加大科技投入，提高招投标工作科技含量。建成了较为完善的微机信息管理网络，自行研制开发商务报价软件，技术标实现施工组织设计的标准化、模块化，形成了以市场为导向的快速反应能力。近几年公司共参与国内大型投标32次，中标19次，除1996年中标率为20％以外，此后3年中标率都在60％以上，其中1998年投标10次，中标率达70％。工程分布，东起山东，西至甘肃，北到哈尔滨，南抵广东茂名，从而扩大了公司在国内市场的份额。
二、强化科学管理，实现同国际标准接轨
为了强化质量管理，加速与国际管理模式的接轨，公司在1996年通过1S09(1}0质量体系认证后，一丝不苟地按照审核汁划和文件要求进行内部审核和管理评审，保证了质量体系的有效运行。并从四个方面人手，强化质量管理，提高工程质量。一是抓好质量管理基础工作．提高全员质量意识，树立“第一次就把事情做好，减少或消灭返工返修，向零缺点管理目标迈进”观念。二是加速与国际管理模式接轨，严格贯彻ISO9000质量体系标准。三足紧密围绕公司质量方针、目标，提高工程质量，创精品工程，树立企业品牌。四是全心全意为用户服务，搞好质量回访工作。从1996年通过IS09000质量体系认证至今，公司质量体系日趋完善，各项工作均在受控之中，工程质量、服务质量和用户满意度进一步提高。参建的工程优良品率始终保持在98％以上，其中500kV惠汕线、500KV鄂赣联网和220kV信潢线分别是全国、华中网局和河南省局第一条达标投产线路工程。公司质量回访团还定期到运行单位征求意见，搞好服务，切实做到工程回访率、顾客投诉3天内答复率和顾客满意率100％。1998年公司分别被河南省电业局评为“质量管理先进单位”，1999年被中国水电企业管理协会评为“全国电力行业用户满意工程先进单位”，2000年被中国施工企业管理协会评为”全国用户满意企业”。
把安全基础工作标准化，引入ISO9000族的管理模式。在对安全因素进行认真分析的基础上，建立了全要素控制系统，即：安全的人使用安全的物，依靠安全的技术和安全的方法，在安全的环境中遵从安全准则，以安全的行为从事生产活动，达到确保桉全施工、提高安全文明施工水平的目的。采取以下措施提高安全保证能力：①突出安全文明施工地位，从工程管理、施工组织、作业环境、作业方法和行为规范以及安全设施等方面加强治理。②大力倡导科技创新，走“以技术保安全”的路子。③关心职工生活，提高职工身心健康水平。④加强现场安全控制，推行标准作业方法和劳动组织模式。几年来公司安全局面持续保持稳定，未发生人身工伤死亡事故，千人重伤率已降至零，千人轻伤率也降至0.75%，并呈逐年下降趋势。到2000年5月20日止，公司实现连续安全施工3615天，连续第7年被省电力公司评为安全生产先进单位。2000年4月又被国家电力公司和全国水电工会评为“电力建设安全生产1000天先进施工企业”。
三、积极开拓国际市场，提高企业综合实力
我们最早进入国际市场是在80年代中期，国家改革开放不久，公司一无对外工作经验，二无外汇资金后盾，开拓国际市场困难重重。在河南省电力工业局的关心支持下，通过中水公司的对外“窗口”，参加日本三菱公司在科威特300kV变电站施工，进行技术劳务输出。之后三菱公司又两次邀请我公司赴科威特进行合作。科威特工程为我公司培育出第一批通晓外语、掌握国际工程承包专业技术和先进管理手段的人才，学习了一些国际先进施工方法。此后多年公司先后参加了盂加拉、巴基斯坦、布隆迪、斯里兰卡、尼日利亚等国20余项工程的投标，以经验、教训锻炼了队伍，提高了市场竞争能力，为企业的发展奠定了良好的基础。
1988年公司又中标承建了盂加拉国电力发展委员会(BPDB)用世界银行贷款建设的14城镇配电工程，作为工程的总承包负责14个变电站的设计、全套设备供应、土建、安装、调试及为期1年的保修。共10国18家电气集团参与了投标竞争，我们以仅比第二标报价低3．3％的微弱优势中标。1990年我们参与了巴基斯坦全长140公里CSQ---6工程西比——奎塔段220kV送电张路工程投标并中标总承包。由于有了前一个工程的总承包经验，公司改变了经营策略，由施工型转向管理型，大大缩减了出国人员．仅派驻数名管理、技术人员组织分包施工。作为这两项工程的总承包，我们克服了施工设计、设备供货、汇串变动以及频繁的自然灾害、所在国政局动葫带来的种种困难，圆满地完成了工程建设任务，取得了良好的社会效益和经济效益。
1999年3月公司中标承建了尼日利亚132kVDUTSE--AZARE输电线路承包工程。在此项目中，我公司作为分包商，承担了120公里线路施工任务。
上述成绩的取得得益于国家改革开放政策，得益于公司不断解放思想，开拓思路，深化改革，加强管理。我们有以下几点体会：
1．坚决贯彻党的改革开放政策，转变观念，迎接国际竞争的挑战。开拓国际市场绝非仅解决国内施工任务不足的矛盾，而是改革开放的需要，也是国家电力公司发展战略的重要组成部分，如今又面临着我国经济融人世界经济体系这一重大跨越。我国人世后，国外资本将不可避免地涌人中国，在各个领域同我们开展竞争。遵循国际规则参与国际竞争，将成为对国内企业的基本要求。现在，我们开展境外工程，学习国外先进施工、管理经验，提高自身管理水平，也是为不久将来在国内、国际两个舞台全方位迎接挑战作好准备。
2．认真分析国际工程特点，慎重承揽工程。近年来国际工程承包市场上，承包商实力不断增强，出现了一批集设计、制造、施工、运行于一体的大型企业集团。他们经济实力雄厚，技术力量强，管理水平高，占据了大部分国际工程承包市场。我国企业大部分承建第三世界国家的项目，主要是东南亚和南亚等国，项目资金来源以世行、亚行、OECF贷款为主，主要竞争对手为韩国、日本及东南亚各国。最近又出现西方大企业进军亚洲市场趋势，他们采用独资或与所在国公司组成联合体等形式，具有很强竞争实力，反观我们在境外承建项目的企业大都势单力薄，承建的工程规模小，抵御风险的能力差．没有形成规模优势和规模效益。加之国内个别企业为解决眼前国内市场不足的问题，采用压价竞争的手段，使我国企业在国外处于不利地位，令中标后的企业陷入无利可图、风险很大的境地。施工、设计单位联合，共同参与境外工程，不失为今后国内企业境外发展的一个方向。
3. 提高人员素质，强化合同、项目管理。境外工程是企业窗口，代表着国家的形象。选派年富力强、具有真才实学和一定实践经验的经营管理人员到工程领导岗位上去，不仅能够保证工程的安全、质量和进度，实现预期收益，而且能够为企业培养锻炼出一批高素质的复合型人才，为企业积累宝贵的人力资源。长期以来，我公司坚持在基层选拔表现优异的大中专学生，派往海外工程，充分信任，放手锻炼，培养出一批优秀的经营管理人才。目前从公司领导到中层干部，一批经过海外工程锻炼的年轻干部已逐步走上领导岗位。
现代工程管理的一个重要特点就是以合同管理为中心，国外工程尤其要重视合同的管理。从工程的前期考察时，就要充分了解项目所在国的法律、政策和民情以及地理环境等，合同作为双方共同的法律依据，签约一定要慎重，在谈判中要逐条研究，尽量采用FIDIC条款的条件和格式，与国际惯例接轨，谈判中要有足够的保护性条款。在项目管理中，要改变重投标、轻管理的做法，采用现代化管理方式，对有争议的问题要依据合同条款据理力争。要处理好与业主、总承包商、其他施工单位的关系，广交朋友，努力创造良好的工作环境，为今后合作开拓国际市场打下坚实的基础。
4．细致周到地做好国内各项工作，保证国外工程正常进行。境外工程由于不同国家的历史背景、语言习惯，风俗民情、法律制度等都同国内有很大差别，没有从事境外工程，是很难体会到其中的巨大困难和压力。从国内设备的造型、采购，到货物的出入境管理，从工程业主、政府官员，到当地分包商、工程监理都必须处理好各种关系，大到工程合同管理，小至设备图纸的具体标注，稍一疏忽，就可能酿成大错。公司制订了严格的境外工程管理办法，对经营、人事、财务、项目经理职责、国外职工行为规范以及探亲休假等方面做出具体规定，严格执行。由于海外工程工期长、技术要求高，工作压力大，稳定职工情绪，做好出国人员家属工作，尽可能使他们在国外安心，一直是公司工作的重点。对长期坚守在国外工作的个别职工，公司还安排他们亲属出国探亲。在公司住房、子女入学等方面对出国人员给予适当的照顾，真正解决他们的后顾之忧。细致周到的工作稳定了国外职工队伍，保障了境外工作的正常开展。
四、改革创新，迎接“入世”挠战
加人WTO，意味着我国经济将进一步国际化。随着国际资本的大举进入和国内企业的梅外扩张，“国际竞争国内化、国内竞争国际化”这一特点将越来越明显。我公司根据国际竞争的特点，及时调整了经营发展战略，提出坚持“立足河南，面向全国，开拓国际市场”的经营战略方针，依托主业优势，延伸相关产业，积极开拓新领域，实现多元化发展。国内市场“南保、北扩、东联，进军中西部”，进一步扩大市场份额；国际“巩固亚洲市场、稳固非洲市场、力争在南美、欧洲市场有所突破”。用三至五的的时间，使企业的综合实力达到国内一流电力施工企业水平。公司加大了自身核心竞争能力的培养，着力突出科技创新能力的提高。今年我们建立科技创新中心，完善国际化经营信息网络系统，充分利用国际互联网、新闻媒介，海外办事处以及国际交流活动等渠道，大量捕捉、分析、处理各种信息，筛选、消化，利用各种先进技术手段，根据企业自身特点，转化为适合公司的实用技术。通过不断健全完善各项管理制度，吸取先进企业在操作流程、谈判方式、组织架构、员工激励等方面的先进管理经验，提高自身管理水平。尝试与国际承包商共同开发国内市场，直接、可靠、低成本地获取国外的先进技术和管理经验，加快技术进步和管理现代化进程，实现自身综合实力的稳步提高。
与此同时，我们还要对“入世”后对企业管理人才队伍产生的影响和冲击有足够的认识。可以预见，国外企业进入中国电建市场，首先就会利用其强大的经济实力和丰厚的报酬，同我们进行不平等的人才竞争。如何保护企业高级管理人才，是我们必须认真考虑的一个首要因素。近年来，我公司对用人机制进行了大胆创新，加强了对各种人才的吸引和培养。人才结构方面。公司重点培养公司级高级管理人才，改变层次结构；培养适用型管理人才，改善专业结构；培养中青年管理人才，改变年龄结构；对精通经营管理的统御型管理人才充分信任，大胆使用；对富于创造精神、开拓精神的管理人才，尊重其意见，给予相对宽松的发展空间。如公司招投标队伍，其成员年龄普遍年龄，在技术上、经营上和公关上具有相应专长，综合管理能力较高。公司平时注重对其踪合素质的培养，在工程中大胆锻炼，保证了在强手如林的市场竞争中的相对优势，连续3年来公司工程中标率始终保持在60%以上，壮大了企业的市场竞争实力。
