建筑业推行项目经理责任制，各地都有不少高招和很好的经验，亦有误区，值得探讨。
误区之一：推行项目经理责任制流于形式。
可以讲，推行项目经理责任制仍流于形式的地方目前不少，在这些地方，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理的责不清、 权不大，个人利益方面还要靠“觉悟高”和“发扬风格”来平衡，企业利益的实现只能是通过“放水养鱼”来自圆其说。形成这种状态的原因 是多方面的，主要表现在如下几个方面。
一、企业相应的制度不健全有的项目管理组织形式还停滞在建筑队形式，实行的是矩阵式管理模式，公司里各职能部门和项目部管理重迭， 工作重复，效率低下。
二、项目经理制推行缓慢有的企业编制中，项目经理可有可无，项目经理部只不过是个工程处或分公司，项目经理只是个“传话筒”，充 其量是个“现场负责”而没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
三、项目经理自身素质不高，只能被动应付，像个“消防员”到处 “救火”。
误区之二：推行项目经理责任制，搞“一刀切”。
一些地方领导一声令下：从现在起，划个界线，一律实行项目经理 责任制了。生搬硬套地直接往下贯彻，于是乎，施工队长(或者工区主 任)一夜之间由原来的“二传手”“基层干部”变成了工程项目实施的 最高领导者、组织者、责任者，挑起了项目经理的大梁。接下来，项目 经理就要面对组建项目领导班子，在有关政策和规定范围内选用和辞退 劳务队伍等人事权的行使；按照工程承包合同的规定，根据项目随时出 现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对施工组织设计和网络 计划，在保证总目标不变的前提下进行优化调整，以保证对施工现场临 时出现的各种变化的应变自如；还得在财务制度允许的范围内，安排好 承包费用的开支，在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分 配方法、分配原则和方案等等。方方面面一样都不能少，这样的主角， 要想一声令下，一夜之间“功成名就”，恐怕不现实吧?
误区之三：推行项目经理责任制，为的是甩“包袱”。
社会主义市场经济初期无序竞争搞得整个建筑市场比较乱，再加上贪婪、腐败等因素，建筑市场已经不只是一个“僧多粥少”就能解释得 清楚的事了。建筑企业“吃了上顿，没下顿”早已司空见惯，一些建筑 企业“关、停、并、转”只是早晚的事情，自然“搞建筑的”就成为了 包袱。在这个前提下，推行项目经理责任制容易让人产生“放包袱”的联想，此时不甩，更待何时?这样正好可以让“搞建筑的”去自由发挥， 自生自灭。项目经理嘛，有项目你们就干项目，吃项目，没有项目当然 不能怪别人了，市场经济哪个又能保证什么?
误区之四：推行项目经理责任制，为了削价竞争。
国内建筑市场管理还不规范，存在的毛病不少，建筑任务“僧多粥 少”，建筑行业相互削价承揽任务的现象不在少数，甚至于一些地方把 “削价竞争”行为与项目经理责任制进行比较。而且，总认为：为什么 别人这个价格能承建，你们就不能?同一项目，为什么别人做有钱赚， 你们做就这么多的条件?你们不做，有的是人等着做……好像推行项目 经理制就单单是为了减少工程建设开支似的。其实，社会上有些人为了 承揽建筑工程已经是费尽心机，到了顾前不顾后的地步，他那是真正的 “吊着经得打”。旁人当然想不通：那个被吊着的人，为什么这么经得 住打?岂知，那人被吊着，也是没办法的事，要是能跑得脱，哪个愿意 挨打? ……
推行项目经理责任制并非一马平川，要走的路还很长，任重而道远。 当然，远离误区是有必要的。
