甘肃馋(口)柳(沟河)高速公路CL6-3合同段，是从主包单位分包的一项小工程，投资只有 1500万元。按照分包协议，乙方需向甲方、业主交纳3%和 1.5%的管理费。面对这样一项投资少、单价低、利润薄、施工难度大，没“油水”的“骨头”工程，怎样再从“骨头”中啃出“肉”、榨出“油”?承担该段施工任务的中铁建十六工程局五处馋柳公路项目部在生产经营中实施“比价管理”，以最小的投入实现了利润最大化。
比价生产全员化
CL6-3合同段有隧道500米、94米涵洞1座和40米深基1段。工程地处陇西黄土高原，海拔2046米，隧道口呈“V”字型断面，谷低落差高达160米，地势险要，工程机具、材料难以运进施工现场。该隧道地型和工程地质复杂，工作量大，土质为Ⅱ类老黄土，开挖困难，塌方频繁。为快速、优质、高效、安全、低耗建成馋柳高速公路，项目经理李平推出了他的第一个锦囊妙计——“比价生产全员化”。所谓“比价生产全员化”，就是成本管理进班组，将施工中的成本进行细化。如：开挖1米黄土隧道，需要几个工、几把铁镐?衬砌1米隧道，需要多少钢筋、水泥、砂石料、锚杆、钢拱架等消耗定额材料，进行工序承包、单价承包、全员承包。说白了，节约材料有奖，超定额消耗自掏腰包。为降本降耗，广大职工在施工过程中时时讲成本，处处控成本，全员增效益。过去二队的职工工具坏了换新的，现在利用工余时间，主动修复，重新使用。机械队的职工也一改过去大手大脚的习惯，车辆坏了自己动手修理，从不乱扔一颗螺丝钉，对车辆勤保养、勤擦洗，确保天天出满勤。职工之间的小改革、小发明、小改造也空前增多，有效地降低了料具消耗，控制住了成本。对节约的材料，项目部实行 4：6分成，职工拿60%，激发了职工控制成本的积极性。结果40米的深基填筑和赵家楞杆粱隧道比合同工期提前1年完工、贯通，仅节约工费一项就是一笔可观的数字。
比价采购市场化
工程材料是项目成本的大头，是企业效益的源头。规范材料采购行为，加强成本控制，努力增加节支，是实现最佳经济效益的有效途径。为此，李平推出了他的第二个锦囊妙计——“比价采购市场”。所谓“比价采购市场化”，就是对所有采购的材料，大到衬砌台车，小到笔墨纸张，全部实行货比三家，质比三家，价比三家，进行购前价格咨询，确定最高价、优惠价、实际购买价、购后价格、质量把关，降低原材料的采购费用。如购买衬砌台车，他们从市场调查到厂家货，谈价、砍价、杀价，历时一个多月，最终以40.5万元成交，仅此一项节约12.5万元；复合土工防水板每平方米15元，比别人实际购买价每平方米节约7元；碎石每立方米66元，比其他施工单位低2元；砂子每立方米46元，比其他施工单位低4元。就边租用民房，他们也讨价还价，仅此一项就比自己建房节约资金52万元。
比价开支制度化
非生产性开支，是企业一项长期居高不下的费用。怎样控制住非生产性开支?李平推出了他的第三个锦囊妙计——“比价开支制度化”。所谓“比价开支制度化”，就是将非生产性费用承包到科室和人头，实行先比；后开支，把非生产性开支控制在极限以内，并将比价开支形成制度化，谁超额开支，谁自掏腰包。
该项目部取消队级招待，所有一切对内对外招待，均由项目部根据内外有别的原则，尽量在家进行招待，确需在外招待的，严格控制标准。未经主管领导批准，先斩后奏，借机大吃大喝的，无论什么理由、什么人一律自己掏腰包。电话费则实行包干使用：项目经理、书记每月各 200元、总工、副经理各150元、办公室180元 (其中传真费80元)、物资料100元、技术、计划科各90元、两个队级单位各100元，由办公室按规定的金额输入磁卡，超支自负，节约部分移下月的使用，整个项目部电话费用每月控制在 1360元以内。办公费、差旅费等也都作了明文规定，许多办公人员、业务人员在每次费用开支前，都要先比价，然后再节省开支。办公室许多人用的铅笔短得捏不住了也舍不得扔掉，还要套上笔管继续使用，一张稿纸用完正面再用背面；业务人员出差办事需住旅馆的，都争住低档房间，一分一分的节省。
在CL6-3合同段施工中，由于实施了“比价管理”，40米深基填筑和隧道已于2000年9月29日比合同工期提前1年完工、贯通，工程质量经业主多次抽查，质量合格率100%、优良率达95%，达到了优质工程标准。1年来，馋柳公路项目部职工在这个没“油水”的“骨头”工程中，不仅啃出了“肉”，而且榨出了“油”，除拿出60万元资金购买了一批机械设备外，还完成了交款17.8万元，职工人均月收入也达到了1200元。
