1998年3月，我们在厦门市承担了的美国柯达公司厦门市福达感光材料厂改造工程和新建的海沧柯达工业园工程。该工程是一个工期短、管理严、质量要求高、尽快发挥投资效益的重点工程。由世界最大的国际总承包商之一的美国福陆丹尼尔公司(以下简称F·D公司)总承包。F·D公司在国际工程界享有良好的声誉，1997年被评为世界上最受推崇的工程承包商，工程总承包采用CM型承包方式，其特点是强调承包商的业主代理功能，并突出了现代化承包商在企划、设计及经营方面的技术和智慧的领先地位。 (F·D公司对工程项目十分成功的管理经验，为我们提供了一个极好的学习机会，对我们加强项目部的管理工作起到了极大的推动作用。
一、组织机构
F·D公司实行的是阶梯形的管理模式，在施工现场设立项目部总经理，下设施工经理、质量经理、安全经理、合同经理等，并设置合同部、工程部、质量管理部(即 QA/QC部)、安全部、信息部，按不同专业、不同工种、不同区域配监工，QA/Qc部和安全部设若干个管理和检查人员，形成一个自上而下的质量管理保证体系和安全管理保证体系。F·D公司对所有的员工进行严格的业绩考核，根据考核的结果，核定员工的加、减薪水的额度，同时作为提升、解雇、调动下属员工的依据。因此，F·D公司真正把责、权、利落实到了人头，使项目部的各项管理工作能竖向到底，横向到边，不留死角。我们根据F·D公司的管理模式，抽调责任心强、具有较高管理水平和丰富施工经验、具备开拓精神、有一定应变能力的人员组成项目部。设置项目总经理、项目施工经理、项目QA/0c经理、项目安全经理、项目合同经理等项目高层管理者，并根据知识结构、工作经验、领导能力和综合素质等方面的要求，设置了若干个施工管理和技术管理人员。我们项目部的人员均由F·D公司严格考核，合格上岗。由于同F· D公司的所有交往和资料都需要英文，我们项目部专门组成了一个较强的翻译班子，负责同业主和F·D公司的联系、沟通和交流。F·D公司把我们现场的管理人员和职工作为他们的员工一样进行严格监督和管理。他们每天都会在巡视施工现场的同时，对我们的办公室进行巡查，在翻译的陪同下，认真了解和询问每个管理人员的工作情况，并不失时机地给予帮助和指导，使我们的管理水平得到了很大的提高。但如果在上班时间发现我们的管理人员看报、聊天、未干本职工作等，他们就认为本岗的人员设置不合理，或者是岗位职责不落实，要求我们马上进行调整，做到人尽其用。若发现某一管理人员再犯同样的错误，他们认为此人不适合做管理工作，要求我们将其辞退。由于严格管理、严密组织、严明纪律，使我们全体管理人员和广大参战职工能集中精力，全力以赴，兢兢业业地工作，对我们搞好各项管理、顺利完成柯达项目的施工任务创造了很好的条件。
二、建立健全规章制度
建立和健全各项规章制度，是组建项目部后首先要做好的工作。我们公司已经建立了一整套规章制度，但为了使这些规章制度更具有可操作性和适用性，我们吸收了F· D公司先进的管理经验，我们按照IS09000系列质量保证体系标准，结合承包施工任务的实际情况，进行了适当的修改和补充，形成了一套完整的、适合柯达项目管理的规章制度。
概括起来，主要包括岗位责任制、质量管理责任制、安全管理责任制、会议制度、收发文管理制度、施工技术管理制度、物资管理制度、合同管理制度、劳资管理制度、技术档案管理制度、财务管理制度、计划统计管理制度、后勤卫生管理制度等规章制度，逐步规范全体员工的行为，做到有章可循，有法可依，使我们的各项管理工作能有条不紊地顺利进行。
三、计划管理体系
计划是管理工作的重要职能之一。在柯达项目施工管理过程中，我们根据承建工程的实际情况，以及业主和F， D公司的要求，详细编制季度、月、周和日作业计划。F· D公司十分强调执行“滚动计划”，即本次检查未完成的施工任务，“滚动”到下一周计划中，但要求在下一次检查前完成，否则，F·D公司视为未履行合同和延误了工期，将给予严厉的批评和处罚。若几次完不成任务，F·D公司将终止合同。为了适应F·D公司严格的计划管理，我们以施工经理和合同经理为首组织相关的管理和技术人员负责这项工作。根据F·D公司的要求，我们在每周五以前，编制下两周的施工计划，·计划要求包括：分部分项工程量、计划完成的时间、各工种投人的劳动力、投入的机具设备、材料供应计划、以及材料试验、检验计划、材料样品的送样认可和材料的进场时间等。并在施工之前逐项落实材料、机具、人力、现场条件等情况，当F·D公司检查认可后，才正式下达开工令，方可施工。在每周一上午检查上周生产计划的情况，每完成一项就消去一项，上周末完成的工程量，要转入到下一周的生产计划中去。同时，F·D公司要求我们立即增加人力、物力和财力，必须确保周、月生产计划的完成。这样，通过一系列的信息反馈和及时调整计划和资源供应，加强同业主与F·D公司和兄弟单位的密切配合，保证了生产计划的严重性和时效性，确保柯达工程项目的实施始终处于受控状态。
四、建立工程质量保证体系
F·D公司要求我们严格贯彻执行IS09000国际质量体系标准，建立健全工程质量保证体系，使施工的全过程均处于受控状态。而强化各道工序的质量控制是施工阶段质量保证职能的核心，只要严格把关、一丝一苟地搞好各工序的质量，就能确保整个工程的质量。
1.编制合同质量计划。我们接到施工任务后，严格按照IS09000质量体系标准和F·D公司的“合同工程质量控制程序一般要求”，并结合工程的实际情况，编制合同质量计划。制订出项目组织机构及质量保证体系、工序的质量控制、项目质量检查、质量监督、质量保证措施等。同时，根据合同中有关的质量标准、规范、规程的要求，以及国家、省、市的有关规定，编制项目施工过程中的检验和试验计划，翻译成英文资料，报F·D公司的QA/Qc部门审批，被批准后的合同质量计划，在实际施工过程中必须严格贯彻执行。
2.建立健全质量保证体系。建立健全以项目总经理和项目QA/Qc经理为首的现场质量保证体系，领导和组织现场严格按合同质量计划的要求进行施工，要求工长在分部分项工程施工之前认真做好书面施工技术交底，施工过程中，加强控制和监督，完工后由工长组织班组长进行自检，合格后，由项目专职质量检查员检查和核准，再交项目QA/Qc经理复查合格后，请F·D公司的QA/QC部门进行检查和验收。确保了每一个分部分项工程的质量。
3.制订质量管理责任制。质量管理责任制是与现场施工目标管理有关的管理制度。明确规定现场各级管理人员和员工在质量管理工作中的任务、责任和权力，把同质量有关的各项管理工作与员工的积极性结合起来，使质量保证体系充分发挥作用。为了严格工序管理，保证工序质量处于受控状态，我们制订了质量管理责任制，使施工现场的全体员工各司其职、自我把关、各尽其责，做到按图施工、按工艺制作、按制度办事，贯彻执行合同质量计划，保证本岗位决不将不合格产品流向下一道工序，对自己参与的工序和工程的施工质量负责到底；各分部分项工程施工质量与施工人员的工资、奖金收入挂钩，并对其有否决权，真正做到奖优罚劣。
4.加强“三检制”。“三检制”是指操作人员“自检”、“互检”和专职质量管理人员的“专检”相结合的检验制度，是确保工程施工质量的一种有效的方法。为了保证工程质量，首先是要确保各工序的质量。强化操作者的质量意识，采取动态的自我控制工序因素，用预防为主的工序质量管理来要求操作人员自我防范，及时发现施工中问题，加以整改，使施工中不留任何质量隐患。如在柯达工程的管道焊接施工中，对我们的电焊、气焊、铜焊等操作工，除必须有国内有效的焊工合格证外，还要由F·D公司进行严格的现场实地操作考试，考试试件均进行机构性能检验和X探伤，合格后，由F·D公司发给焊接上岗证，非持证人员严禁焊接操作。同时，从电焊条的确定，电焊条的保管和烘烤，到施焊的各个程序，都受到我们质检员和F·D公司QA/QC人员的监控，凡是施焊不正确，焊口质量较差，焊缝不饱满等，均要求返工重焊。F·D公司要求我们在管道三维立体图上标明每一条焊缝的位置，并一条一条的编号，他们对每一条焊缝都要进行检查，每 100条焊缝要进行X光探伤检查，合格后，F·D公司QA/ Qc检查人员在每一条焊缝记录上签字认可。同时，作为竣工验收资料进入档案。
5.严格持证上岗制度。为了保证工程质量，F·D公司对起重工、架子工、电工、机操工、试验工、电焊工、气焊工、铜焊工、不锈钢焊工、以及质检员、安全员、施工员、材料员等均要求持证上岗。特别是对现场的焊工要求更严格，必须经F·D公司考试合格并发给上岗证后，才准上岗。在现场一旦发现无F·D公司QA/QC签发的上岗人员焊接时，立即停止其工作，并通知我方总经理或QA/ Qc经理，摘去该同志的入场胸牌，不准再进场施工。同时，对已施工的焊缝全部返工。我们的个别焊工虽然取得了F·D公司的上岗证，若在施工过程中发现有3条焊接质量不好，F·D公司的QA/QC部门人员立即将其上岗证没收，并组织技术培训，经过补考检验合格，重新发放给上岗证后，才准予上岗。
6.严格检查验收制度。施工过程中的质量控制是整个施工阶段现场施工质量控制的中心环节。严格检查验收是保证质量的重要措施。
(1)施工前的检查。对所有进场前的原材料均事先提供样品给F·D公司进行感光性、放射性测试和材料质量检查验收，认为合格后，才准按样品进行采购进场。对进场的成品、半成品进行抽样检查，合格者方可使用。严把材料进场和使用关。
(2)施工操作质量检查。在每道工序的操作过程中，均有我们的质检员和F·D公司QA/QC人员进行监督和巡视检查，对违章作业、不符合质量要求的及时纠正，防患于未然。
(3)工序质量交接检查。在工序质量自检互检的基础上，认真做好交接检查和中间检查工作，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序施工，做到一环扣一环，环环不放松，使整个工程质量得到了保证。
(4)隐蔽工程的检查。坚持隐蔽工程验收检查，是防止质量隐患、避免质量事故的重要措施。F·D公司在质量管理一般规定中，明确规定了不同施工部位隐蔽工程验收的时间和参加人员，使各项隐蔽工程能及时检查和验收，并办理隐蔽签证后。才能进行下道工序施工。
(5)加强工程施工预检。预检是确保工程质量，防止可能发生差错造成质量事故的有力措施。我们严格对各分部分项工程的位置、轴线、标高、预留孔洞、埋件的位置及尺寸，管线位置及坡度等进行预检，发现不合格时，应及时返工，以保证其工程质量。
(6)成品保护的检查。加强成品保护是保证柯达公司顺利投产使用的一项十分重要的工作。由于胶卷的生产最怕光线，因此，对密闭和全封闭的要求很高，F·D公司要求我们在每项工程施工检查验收合格后，必须用临时隔断封闭起来，并派人昼夜值班，防止人员随便出人。在福达厂改造时，是边施工边投产，进入已经投产的车间发给特殊通行证，其他人员不准进人。
(7)工程竣工验收。工程施工任务完成后，我们对有关的资料和竣工项目进行预验收，发现问题及时整改。然后书面通知F·D公司进行检查和验收。
五、建立安全保证体系
F·D公司特别重视安全工作，以“零”事故著称于世。“安全第一”不仅是宣传的口号，更重要的是切实把“安全第一”落实到每一个人头和每一道工序中。F·D公司的安全部是独立执法的组织机构，在安全管理方面具有至高无上的权力。
1.认真抓好安全培训。我们所有进场的职工均要参加由F·D公司安全部组织的安全培训，培训合格后，在安全帽上贴上安全培训标志，才准进场和上岗。同时，发给每个培训职工一本由F·D公司编印的“安全手册”，要求每个职工经常阅读；要求我们严格执行各项安全生产的规章制度，建立以总经理和安全经理为首的安全保证体系，把安全工作纳入到每位领导的议事日程。我们坚持每天早晨上班前由安全经理和施工经理对所有参战职工进行安全训话。
2.认真戴好防护用品。每个职工进场前必须戴好由 F·D公司统一制定的胸卡，要戴好分色的安全帽、防护眼镜、防砸皮鞋等防护用品。未戴好防护用品的人员一律不准进入施工现场。高处作业必须拴好功能齐全的安全带。所有“四口五临边”必须认真做好安全防护，并经F·D公司安全人员验收合格后，发给准许施工证，方准施工。要求焊工等必须有专门的防护用品。
3.制订切实可行的安全规章制度。F·D公司要求我们根据工程的施工特点和现场实际情况，制订以项目经理和安全经理为首的安全管理责任制和规章制度，划分安全生产责任区和落实安全责任人。并将规章制度翻译成英文，交F·D公司安全部门审批。一旦发现违章行为未按操作规程施工，便立即停工，及时组织这些人员进行安全知识、安全技术培训，同时对违章人员记录在案，如果再次发现违章，立即辞退。还对项目经理和安全经理以及安全管理人员进行批评教育，并处以重罚，直至没收胸卡，不准上班。
(4)强化施工现场的安全管理工作。在施工现场到处可见各种安全标语牌、安全警示牌，在现场划定戴与不戴安全帽的区域，限制各种车辆的速度和做到人车分道行走。各种进场的机械、工具和设备等，均由F·D公司的机械主管和安全部门进行严格检查，然后贴上合格标志才能使用。现场使用的钢管提升架、移动式操作平台、起重设备平台等均要进行结构设计，并制订安全和施工管理措施报 F·D公司审批后，方可由持证上岗的架子工搭拆。在使用前还要经过货载试验合格后，方可使用；现场所有的人行通道均设硬顶棚，外脚手架和上人斜道均设安全防护栏杆，外侧满挂密目安全网。
(5)机械设备吊装。在机械设备吊装前，要根据设备的重量、吊装高度、现场环境条件等，经过计算选择吊装机械、吊装索具的规格、起重臂的回转半径等，同时，还应编制详细的吊装方案，交F·D公司审批后，严格按吊装方案做好施工前的各项准备工作。必须等F·D公司的设备经理、安全经理及其有关人员到场后，方可进行吊装。否则，将按违章进行处理。
(6)加强现场安全巡视。F·D公司的安全管理人员及我们的安全人员坚持每天在现场巡视，若发现工人在操作时出现违章行为，立即处以罚款或停止工作，并追究监工的责任。对个别屡教不改的职工，将没收胸卡，予以辞退。使安全管理工作始终处于控制状态，不留死角。
六、对分包队伍的管理
由我们承接柯达工程项目后，需要有众多的分包队伍参与工程项目的建设，而项目经理部的核心工作，就是要组织、指挥、协调、控制各分包队伍，使项目实施能够有序、高效地进行。
1.联营体承包工程。我们和安装公司联合承包工程。我们承担柯达项目的土建施工，安装公司承担安装施工、使资质互补，技术和管理上可以取长补短，发挥各自的优势，有能力承包更大的工程任务。我们作为联营体的主办单位，认真做好联营体的各项组织管理工作，联营体是为柯达工程项目而结合的合作伙伴组织，双方是平等的。在项目施工过程中，相互配合、协调作战，按期、优质、文明、安全地完成了各项施工任务，受到业主和F·D公司的好评。
2.在土建施工过程中，实行分部、分项工程承包，对分包单位签订严密的分包合同，并要求严格执行；同时，还必须在技术上、质量上、安全上、工期上、成本上有一套完整的控制和约束机制。在管理上，实行“经济合同加行政干预”的方法，使工程项目的管理取得了很好的效果，确保了安全生产，保证了工期，也获得了较好的经济效益。
七、施工技术管理
在柯达工程项目的施工过程中，采取美国施工技术规范和我国现行施工验收规范并存使用，并请厦门质量监督站实行质量检查验收和监督，因此，增加了施工技术管理的难度。特别是施工技术档案的收集和整理，要按我国现行城建档案的有关规定执行，同时，还要按F·D公司批准的“合同质量计划”中的英文表格和资料要求进行填报，并及时收集和整理。在分部、分项或单位工程交工时，同时提供中英文城建档案资料。这样，在施工技术管理方面增加了许多工作量。我们为了适应F·D公司的这种管理模式，专门成立了英文资料档案组和中文资料档案组，在项目质量经理的领导、组织和协调下开展工作。
在我们承担的土建施工任务中，有大面积的混凝土原浆抹光地坪施工，要求严、质量高。混凝土原浆抹光地坪表面必须光洁，用3m的靠尺检查，其平整度误差不超过 2mm。为了保证工程质量，我们首先编制了详细的施工方案，交F·D公司批准后，严格按方案要求组织施工。对大面积的回填土分层辗压密实，并分层取样作密实度试验，合格后再进行下一层土方的回填。在挖方区，我们租借一台平地机将场地刮平，保证其素土层的平整。混凝土地坪的模板采用新的槽钢模板，支模必须牢固可靠，用水平仪检测的误差为0，混凝土使用泵送商品混凝土，采用专门的混凝土摊铺机将混凝土铺开，用混凝土振捣机将混凝土振捣密实，用滚筒反复滚压提浆，用找平机将混凝上找平，采用从加拿大进口的1台坐式抹光机和两台机后徒步式专用混凝土抹光机进行抹光。在混凝土表面刚好人踩上去混凝土不会下沉时，用徒步式抹光机粗抹3遍左右，在混凝土终凝前(约在混凝土浇筑8-10小时左右)用坐式抹光机精抹3-5遍；约在混凝土浇筑12小时后，其表面已基本凝固，踏上去只有极轻微的痕迹时，施工管理人员进行全数检查，对于局部不符合平整度要求的地方，用抹刀抹压，消除缺陷，然后再用坐式抹光机整体抹压数遍，直到混凝土地面达到光洁如镜为止。混凝上终凝后，采用上海麦斯特生产的MSA-TERKUREl48混凝土养护剂，用低压喷雾设备或宽的短毛辊筒或毛刷将其均匀刷在混凝土的表面，防止混凝土表面收缩裂缝和起尘，从而保证了混凝土地面的质量和耐磨性。由于我们采用了世界先进的机具设备，精心组织、精心施工，使大面积的混凝土原浆抹光地坪达到了优良标准，得到了业主和F·D公司的高度赞扬。
在柯达项目的施工过程中，我们逐步熟悉和掌握了美国有关的施工技术规范，加强了相互间的交流和沟通，使我们的现场施工和管理工作进行得十分顺利。同时，我们在柯达项目的管理过程中，普遍地使用了电子计算机和有关的管理软件，在项目管理中逐步提高了现代管理技术的含量。
八、财务管理
柯达工程项目的财务管理实行统一各种原始记录、统一内部原始凭证、统一会计凭证、统一账簿和会计报表；项目部使用的会计科目，界定会计核算范围、明确项目成本的核算原则、对象、成本台账的设立和银行帐户的管理要求；会计档案归档及保管要求、交接程序；实行“会计报表制”的完整核算方式。我们配备了会计、出纳和成本核算员。由于项目管理目标和财务工作目标一致——追求成本降低额目标化、最大化。所以，加强财务工作不再是一种被动的、事后的行为，而是一种主动、提高跟踪、与项目的效益成果密切相关的工作。由于成本目标的清晰明确，体现为成本目标的有机控制和可实践性。完善的会计核算体系是项目管理过程会计的基础，科学的会计预测方式是项目管理过程的准备条件，有力的会计约束机制是项目管理过程的必要保证。柯达工程项目主要采取完成工程量支付工程款的方式运作，虽然F·D公司有时也会出现拖欠工程款的现象，造成了我们资金流动使用的困难。但总的来说，F·D公司对工程款的支付还是比较好的。我们在资金管理方面，尽量做到项目资金流量发布的优化，这对项目的最终经济效益可以产生很大的影响。资金流量的优化调整，与项目的施工组织密切相关，需要项目管理者统筹兼顾、进行综合平衡。使财务管理同项目管理真正融为一体。总之，建立一个完善、规范的项目部会计工作运行模式，既能对企业的会计行为进行优化、强化，又实现了会计工作对项目管理的有序、有效。两者的和谐统一，对于项目管理有重要的理论和现实意义。
九、信息管理
随着建筑业现代化管理的不断发展，信息的传递、收集、整理、反馈是项目部管理十分重要的工作。我们项目部用10台计算机联网，投资约20万元，项目部利用业余时间组织全体管理人员进行学习，使全体管理人员都学会了使用计算机的技术，将当天施工过程中所发生的工程、技术、商务、物质、质量、安全、行政、机械、资金等方面的情况及时输入计算机，项目经理就是用这样的技术手段进行决策，用这样的办法管理工程质量在技术措施上是万无一失，可以向社会和业主交一份合格的答卷。
由于我们开展了信息管理工作，保证了工程项目始终处于受控状态，确保信息渠道的畅通，建立起有效的信息管理系统，随时掌握工程项目的动态信息，强化了动态管理。
在信息管理方面，项目经理应给出建立项目信息系统的有效途径，即信息传递的渠道，信息收集的范围，抽样统计技术的应用，信息分析整理的一般方法，信息的反馈方式等。对于信息系统的某一部分可以形成相对独立的分系统，如计划统计系统，招投标信息系统等。而信息系统的绝大部分则是与其他要素融合在一起的，如分包队伍的管理过程中，信息传递就占有十分重要的地位。
十、公共关系
公共关系是项目经理部上层管理者的一项十分重要的工作。工程项目管理者不仅要与业主、总承包商、分包队伍、监理工程师等密切往来，而且要同政府机关、当地新闻媒体甚至社会团体打交道，还要同其他安装、设计等单位协调合作。因此，可以说公共关系是一项千头万绪的工作。公关工作虽然随机性较强，差异比较大，但一些原则和技巧上仍然存在着共性。公关工作搞得好，就会减少许许多多的麻烦和干扰，就可以做到有的放矢，相互协调和配合，就能达到少花钱、多办事的目的。
