1995年底，中铁十四局隧道处韶关项目部在激烈的市场竞争中，以降造18%、上交总公司 5.7%，并垫资1000万元承建了京珠高速公路广东省翁源县境内靠椅山隧道左线出口1615米的工程任务。该工程超浅埋段长、富含水、地质复杂、断层破碎带内为泥质页岩；设计为双线分离式6车道，右线长2949米、左线长2981米，单线最大开挖跨度17.04米、高度12.24米，最大开挖面积 165平方米。其长度和跨度等综合规模居当时世界第三、亚洲第一。工期30个月，是京珠高速公路粤北段的咽喉工程。面对如此低的造价和如此艰巨的任务，项目经理宫建岗和领导班子成员坚持以管理理念创新为突破口，使各项管理工作落到实处，不仅提前、安全、优质地完成了任务而且还取得较好的经济效益。2001年1月20日京珠高速公路韶关至官渡段顺利实现通车。
一、树立干工程要高起点起步，干就要争第一的观念
韶关项目部领导从抓标准化管理人手，并力求在工艺、工法和管理上创新，进而实现争第一的目标。
1.高标准建设标准化工地。为了把施工管理建立在科学有序的高起点上，他们从施工组织设计开始就朝着建设一个标准化施工现场努力。在施工现场布置了“一门三栏四牌”(即彩门、板报栏、读报栏、竞赛栏、工程简介牌、岗位责任牌、安全警示牌、固定标语牌)，将工程概况、工期要求、创优规划、安全措施和施工单位、项目负责人、技术主管以及标语口号等一目了然地展示出来。现场车辆、机械设备分区挂牌，看牌停车，对号入座；材料堆码分区放置，排放有序；进洞后洞内做到
“三管两线”，平直顺畅，空气流通，灯光明亮，进出道路平整无泥泞。进入施工现场，必须戴好安全帽和按规定佩带劳保用品。生活、办公房屋布局合理、整齐化一，通风防潮。为职工提供了一个合乎规范的工作和生活场所，为按期、安全、优质完成施工任务打下了坚实的基础。
2.精细化抓好标准化施工。标准化施工最忌粗、疏和随意。因此，他们始终把功夫下在精细化上。一是教育培训超前。上岗前，普遍进行了安全、质量和标准化施工教育，作业人员经过培训，全部持证上岗。二是制度建设健全。针对标准化施工的具体目标，他们制订了一整套突出责任制、奖罚制和针对性、操作性强，覆盖每道工序、每个环节的安全、质量制度和标准化施工操作规程。三是施工组织细致。在严密的施工组织设计和人员、设备优化搭配的基础上，及时准确地掌握施工过程中的情况变化。做到项项、段段有记录，使险情能及时预报，避免塌方事故发生。四是落实责任求严。为了把标准化施工落到实处，他们从项目经理部到工班，制定了责任制网络，把责任落实到每道工序、每个环节、每个岗位，并实行合同管理、风险抵押、签字划押，严格兑现。这样极大增强了干部工人的责任意识、风险意识，使标准化施工成为一项群体工程和广大干部工人的自觉行动。
3.以创新来保证争第一目标的实现。在工艺创新上，他们把重点放在防水板的铺设上，对防水板的无射钉挂置、板缝焊接以及抗渗混凝土灌注、膨胀止水条使用等方面在工艺上取得了突破性进展。在工法创新上，主要是立足于突破难题，降低造价，加快进度。在ZKl47+315里程遇到富含水断层破碎带，他们经过反复研究、比较，决定采用正台阶辅助管棚超前支护的施工方法，即正台阶采用三台阶、每个台阶高度不大于3米，每循环进尺 80至120厘米，开挖后支护紧跟，管棚注浆采用深孔注浆，小管棚超前支护，并利用两臂液压钻孔台车钻孔，顺利地通过了难关。在现场管理创新上，主要是充分利用现场调度作用，抓好平衡作业和交叉作业，规定每道工序作业时间和作业标准，以及工序交接实行签字制度，并明确责任。这样杜绝了推诿扯皮现象，提高了工程质量和施工进度。
严格的标准化施工和创新保证，不仅安全、优质、提前7个月完成1615米的隧道施工任务，又出色地完成了甲方两次奖给的340米隧道施工任务。隧道专家称赞他们防排水技术和工程质量为行业一流。在同一标段6个单位的安全、质量、进度、效益和文明施工、队伍管理的综合评比中名列第一，被总公司评为“先进集体”。广东省建委、团省委等8家单位授予他们“青年文明号”称号。
二、树立以队级核算为主体的责任成本核算作为项目新的效益增长点的观念
韶关项目部领导班子深深懂得，建筑企业抓经济效益不能只盯着工程造价和索赔，眼睛也要向内，把推行以队级核算为主体的责任成本核算作为项目新的效益增长点。在项目部和工程队两级领导班子统一思想后，成立了以项目长为组长，总工程师、项目部各业务部门和工程队主管为成员的责任成本核算领导小组，配齐业务人员，工班设义务核算员。同时，在职工中进行深入的思想发动，利用讲课、座谈、讨论、算帐、解剖实例等形式，取得了“早核算早主动，不核算没出路”的共识。在此基础上，他们依据上级有关规定和本项目实际，在充分调查研究、广泛征求意见的基础上，制定了以《队级核算管理办法》为主的核算制度和具体操作细则。在实际操作中，首先是合理测定定额。其次是科学分割预算。再次是严格搞好验工计价和业务核算。第四是实现同工同酬。为了更好地体现按劳分配和调动全员积极性，一律采取工资“全浮动”，彻底打破了“大锅饭”和“铁饭碗”，全员纳入到公平、公正、合理、合法的竞争机制中。
以队级核算为主体的责任成本核算的推行，不仅在取得经济效益上发挥了决定性作用，而且在队伍管理、质量管理、现场管理等各方面都发生了深刻的影响。一是成本降低、效益提高。施工现场再也看不到废弃的钢拱架、锈蚀的钢筋头和用剩的混凝土。防水板的搭接部分由过去的20公分也由于工艺改进减少到了5公分。自制钢格栅、钢拱架在用料上也精打细算。沃尔沃出碴车的真空轮胎易破，革新小组经过反复研究，改造为冲气轮胎。二是工效提高，进度加快，灌注一横211方混凝土由原来需137.5个人工降到87.5个人工；铺设一模 342平方米的防水板由原来需75个人工降到37个人工；绑扎一横10.1吨钢筋由原需要156个人工降到109个人工。八队原140人每月完成40万元产值，辞退了部分民工后86人每月完成60万元产值。三是劳动组合合理，施工方案优化。项目部人员由原来的25人逐步减少到16人；队管服人员由 23人减少到14人。四是职工素质提高，精神面貌改观。责任成本核算和工资“全浮动”，极大地冲击了职工中的“大锅饭”、“铁饭碗”思想，随之增强了危机感和竞争意识。学习业务、提高自身素质风气形成，整个队伍的精神面貌有很大改观。五是民主管理加强，干群关系密切。管理透明度大大提高，分配奖惩由领导说了算的现象和职工中的埋怨情绪没有了，干群关系更加密切了。六是岗位责任心加强，安全质量有保证，工程质量和安全工作上了一个大台阶。
三、树立用人与培养人相结合，使工程项目成为人才摇篮的观念
韶关项目部领导班子以工程建设为载体，抓好人才的培养、发展，使工程项目真正成为人才的摇蓝。
1.强化教育和锻炼。隧道施工单位是技术密集型单位。1996年进场时，人才缺口很大，为解决这一问题，1996年至1998年，共引进大中专毕业生31人。项目部党委把岗前教育和劳动锻炼作为刚分来的大中专毕业生走上工作岗位的第一课。让学员熟悉施工环境，熟悉具体操作，拉近与老职工间的距离，融洽与老职工的感情，同时培养他们勇于吃苦奉献的精神。
2.变身份管理为岗位管理。首先将学员全部分配到工班锻炼，然后，根据岗位需求，结合学员的专业特长，因岗定人，量才而用。同时实行同岗同酬，并以岗位责任轻重和贡献大小决定工资报酬，从利益分配上扭转价值取向。这样，一方面，有管理才能的学员纷纷走上领导岗位，加强了施工管理；另一方面，一些专业性强、素质高的学员直接进入技术含量高的工班，使进口设备维修、长大隧道通风、排水、供电等技术含量高的工作由弱转强。
3.给责任，压担子，大胆使用。针对学员接收新知识快，上进心、进取心强和缺乏经验的特点，项目部党委给学员搭台子，引路子，促使他们早日成才。一是以老带新，优势互补，尽快使学员进入角色。挑选一批肯干会算的学员尖子插到各工班担任副工班长。一方面向老工班长学习操作技能和管理经验，另一方面也弥补了老工班长只管干不管算的缺陷，这样既使工班的施工管理水平上了一个新台阶，又加快了学员的成才步伐。二是动态转换，不断激发学员新的活力。在项目部内所有岗位中引入竞争机制，实行动态管理。能者上，平者让，庸者下，让学员们时刻感觉到危机和机遇并存，不断激发新的活力。三是早压担子，促使学员跑步上岗。根据项目部的需要和学员成长的实际，项目部坚持不求全责备，大胆使用，“合适偏高”选用学员，使学员的岗位目标化比经验、能力“高半拍”，给学员压担子，促使学员跑步上岗。在学员走上岗位后，坚持不包办，不过多干预，消除了学员的惰性和依赖心理，放手让他们在各自的岗位上发挥作用，积累经验。项目部还坚持做到每月召开一次学员座谈会，让他们谈理想、谈体会、谈要求，表扬他们取得的成绩，指出存在的不足，引导他们如何做人、如何处事、如何正确处理好婚姻恋爱等问题。同时下大力建好职工之家，让他们下班后有一个舒适的生活、娱乐和学习环境，使他们能健康成长。新的用人观念和用人机制，不仅使项目经营取得了可喜的成果，也培养了一批企业急需人才。项目尚未结束，就为处机关和兄弟项目部输送科长、科员、项目长、总工、队长、书记达14人。1999年前毕业的学员均有了适合自己的岗位，并在各自的工作岗位担当重任，成为“顶梁柱”。
