关键字：工程项目，项目经理，责任制，监控，成本测算
从1987年试点“项目法”开始到实施项目管理以来，我国施工企业把推行项目法施工和项目管理作为施工企业内部管理体制改革的突破口。这不但打破了计划经济体制下落后的管理模式，促进了我国建设工程管理水平质的飞跃，而且也为施工企业全面实行现代企业制度打下了良好的基础。项目法施工推行十余年来，我国的施工企业培养了一大批具有丰富管理经验的项目经理，企业的管理水平在发展中逐渐成熟，而且一些施工企业已经初步具备了与国际大型工程公司开展市场竞争的能力。
就法律的意义而言，企业是法人，项目都是工程项目的管理班子，项目经理是企业法人在该项目上的委托代理人。项目都是受企业的委托，以企业代理人的身份与建设单位发生业务关系。在建筑市场中，企业是工程项目承包的主体，通过投标承揽工程建设任务，并与建设单位签订工程承包合同，其行为对建设单位负责。而项目部是工程项目的管理班子，在行政上受企业的领导，在经济上与企业是内部承发包关系，其行为直接对企业负责。
项目法施工引发了企业对项目部的管理与控制问题。由于项目都是受企业委托，企业能否对项目部实施有效监控便成了一个非常重要的问题。目前，由于企业与项目部之间的“信息不对称”及不断出现的“内部人控制”，已使企业对项目部的监控成为新的难题。因此，如何建立一套合理的监控机制，如何有效地提高项目管理水平，使项目在保证质量、工期的前提下成本得到降低，是项目管理能否取得成功的关键之一。
企业对项目部实施监控，并不是剥夺项目经理的权力。企业应在对项目经理充分授权的前提下，对项目部进行管理和控制，否则企业对项目部的监控将会失去其本来的意义，徒增管理费用，甚至会妨碍项目的正常施工。
综合国内外的项目管理验和我国施工企业对项目部监控的实际情况，笔者认为，对项目部实施有效监控应主要从以下几个方面人手：
一、落实项目经理责任制
实施工程项目管理需要综合考虑多方面的管理要素，不同的项目具有不同的管理重点，但企业应始终贯彻项目经理责任制是项目管理基础的原则。落实项目经理责任制首先在于明确责任制的基本内容，项目经理受企业委托对项目进行管理，项目经理应负责并确保履行承包合同，降低目标成本，并达到质量、安全等各方面的要求。另一方面，企业有责任为落实项目经理责任制创造有利条件，这其中包括对项目部合理的授权，提供专业技术支持和综合服务。这里要明确的是，落实项目经理责任制，不仅仅是明确项目经理的责权利，同时也包括明确项目管理班子成员的权利和义务。
二、防止项目部固定化
项目都是随工程项目的建设而成立、因竣工而终止的一次性组织。工程建设项目“一次性”的特点决定了项目部应该采用灵活的组织模式，而不应该总是固定的管理班子。只有这样才能提高企业内人力资源的利用率，并有效防止“内部人控制”现象的产生。目前，在我国施工企业中，很多企业的项目经理不仅按行政序列固定编制，而且还多年只随工程项目而滚动，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在项目部，使项目部成了具有固定资产、独立创效益的一级非法人性质的子机构。长期以往，很容易导致企业内部小团体化和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低、甚至是企业利润分化的不良后果。这显然失去了项目管理的意义。因此，项目部在项目竣工后应宣布解散，除留少数人做项目审计及处理遗留问题外，其余人员应由企业重新安排岗位，并根据企业的工程建设需要，合理进行人员重组。对于项目所需的日常办公用品等，应书面报请企业批准后，由企业统一或项目部按照企业行文批准的规格、型号、规模进行购置，其产权归企业，项目部解体后应办理移交手续。总之，在经济上项目部应是“空手而来空手而去”。
三、建立项目经理竞争机制
项目管理人才素质的高低直接关系到工程项目管理的成败，尤其是项目经理，其在项目管理中处于举足轻重的地位。现在，作为基层领导，项目经理一般都是通过常规的人事考核程序，由企业经理委任。由于没有形成项目经理竞争上岗，企业对项目经理的约束手段有限，往往是项目经理只管赚，不管赔，对项目经理因其管理不善而造成项目亏损的惩罚不能顺利进行，对企业内部机制发展造成不良影响，因此要引入竞争机制和激励机制，企业除了在社会公开选聘项目经理外，更要重视在企业内部培养和造就一批优秀的项目经理。通过教育、培训、激励、锻炼等措施，产生企业内部优秀的项目经理群体，在项目中标后，通过内部的选拔，综合考虑各方面因素，择优确定项目经理。这样才能有效地提高项目经理的工作积极性，并有利于培养其爱岗敬业的作风。
四、进行项目成本测算和核算
成本管理是项目管理的核心，进行项目成本测算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心，起到的作用相当于企业里的生产部门，在当前的行业利润较低的情况下，企业要获得利润，必须降低项目成本。项目部为确保必盈不亏，成本管理必须采取事前管理和过程控制，而不能是事后控制。因此，从项目承包开始，项目就必须采取“干前有预算，干中有核算，干后有结算”的成本管理办法，而不能“只管干，不管算”。在项目竣工后，要对项目进行最终审计。具体做法可参考：企业在工程建设项目中标后，确定项目内部承包基数，对劳务、材料、设备等资源采用企业内部价格，实行项目独立核算，并制定项目生产计划，并在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时，应让拟议中的项目经理参与，这样可保证测算过程的公正性、公开性。同时，项目内部承包基数应与中标标价分离，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的原则。
五、对项目部的人事监控
项目部人事监控的目的是为了防止出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，在企业多年的作业中，不可否认，人事关系己变得非常复杂，尤其是在中国这样一个重视人情的国家。企业的决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系，应该做到知人善任、用人有道，以保证最优化地利用人力资源。一般而言，企业授权项目经理，由项目经理负责组织项目管理班子，企业应充分重视项目经理的人事安排权。企业直接任命项目部人员时一定要慎重，不到必要时不要直接任命，否则，极容易挫伤项目经理的工作积极性。
六、对项目部的财务监控
财务监控应贯穿于项目施工管理的全过程，对项目实施中的每一项费用均要做到实报实销，不允许虚报、虚设“小金库”。在管理过程中发现不明来历的开支或突然的超出计划外的重大开支时，企业应及时分析，堵住管理中的漏洞，决不能“以包代管”，彻底放权于项目部而企业不承担应尽的管理责任。财务监控还包括在规模较大的工程上，设立专门的成本（费用）分析员，其行为直接对企业负责，负责经手项目部费用，特别是材料、分包等开支，并做好文案记录。实践证明，在必要的情况下，这种方法还是非常有效的。
七、确定重大事件决策权
在项目实施的过程中，对项目中的一些重要行为，如材料的选购、分包商的确定，企业应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目经理参照执行。这样可以防止项目经理在建设过程中利用职权，牟取私利，更可以减少可能出现的工程质量问题，保证了公司的信誉。
总之，企业对项目部的监控是企业对项目部管理的一个重要组成部分，合理的监控措施不仅有助于企业降低项目成本，更能及时发现项目管理中出现的问题，有效地减少和规避施工风险。因此，施工企业应重视对项目部的监控。
