关键词：项目经理、项目经理部、待遇、体制、责权利
我省从1992年开始推行项目法施工（即工程项目管理），现已全面推开。项目法施工是引进国外先进的工程项目管理方法，是国内工程国外打法，它有利于加快施工企业管理体制改革，有利于加快管理层和作业层的两层分离，有利于发挥和调动项目经理的积极性和创造性，有利于国有大中型施工企业发挥管理和人才的优势向管理层转化。而大量的经过劳务基地培训的乡镇建筑队伍进入建筑市场，为劳务层提供了充足的劳动力，使项目法施工得以顺推行。实践证明实行项目法施工的工程，质量好、进度快、造价省、提高了投资效益，项目法施工在我省已取得了显著的成效，受到了广大建筑施工企业的欢迎，随着项目法施工的推行，一批训练有素的项目经理队伍在茁壮成长，在项目法施工中发挥着重要作用，创建了一个又一个优质工程，精品工程、名牌工程，为企业赢得了荣誉。但是项目法施工中也有一些不完善和不尽人意的地方。需要通过进一步深化改革，使项目法施工逐步完善和到位。
为了进一步总结我省项目法施工的经验。推动我省项目法施工的健康发展，最近，我局在南京召开了部分在宁施工企业项目经理座谈会，从座谈会上反映的一些问题来看，当前项目法施工中还不很规范，主要存在以下几个问题：
1、项目经理部不规范
建筑施工企业的项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，按理项目经理应由企业法定代表人任命，可是现在不少项目经理是由分公司经理任命，因此项目经理是对分公司经理负责而不是对企业法人代表负责。这与项目法施工的含义相违背。有的项目经理则直言不讳地说：“项目经理部与工程队是一样性质，每年项目经理部与分公司签订合同，而不是与公司签订合同”，我们都知道，施工企业是利润中心，施工项目是成本中心，而现在有的企业把项目成本核算放在分公司一级，甚至有的建筑施工企业干脆把原来的工程队改为项目经理部，这种换汤不换药的项目经理部不是真正意义上的项目经理部，也不是真正意义上的项目法施工。
2、项目经理不到位
特别是一级项目经理绝大多数不能到位，挂帅不出征，实际在岗指挥的是二级项目经理，甚至是三级项目经理，有的工程规模大，层次高，技术难，在招标时明确提出需要一级项目经理资质担任项目经理，目前一级项目经理大部分是企业法人代表，副经理和三总师，因此在投标时报一级项目经理往往是企业法人代表或其它负责人，中标后在岗指挥的却是二级项目经理，出现有资格的不出征，出征的资格不够的现象，这是造成项目经理不到位的主要原因。
3、项目经理待遇不兑现，挫伤了项目经理的积极性
有的项目经理反映，对项目经理有考核指标，但与奖惩不挂勾，干好干坏一个样，与项目经理部没有关系，项目经理的工资与一般管理人员一个样，有的虽然对项目经理部有奖惩办法，但工程结束后不能兑现，有的项目经理干脆说：“工程干好我也拿这么多工资，不干也拿这么多工资”，严重地挫伤了项目经理的积极性和创造性。
4、项目经理部体制不顺
按照项目法施工，项目经理应由企业法人代表任命，现在普遍是由分公司任命，实际上仍然是三级管理体制，中间多了一层分公司，这和过去公司、分公司、工程队三级管理体制没有什么本质区别，层次多，干预多，有的项目经理反映，根据工程的特点，项目经理部只需配10几个人就可以了，但是上面下派干部来了30多人，无形中增加了项目经理部门负担，加大了工程成本。
5、项目经理责权利不一致
项目法施工，实行项目经理的责任很大，担子很重，但是权和利很少，可以说责任和相应权利不配套，有责任没有权利或者权利很少，表现在项目经理部人员配备上，材料设备采购上，劳务队伍选择上，以及工程成本核算上，干预多，例如在工程成本核算上，有些工程成本并不是工程实际成本，把一些不应该打人工程成本的费用开支打进工程成本，增加工程成本，减少企业利润，某工程成本核算为5500万元，后因行政干预打进工程成本300万元。
为了进一步完善项目法施工，提高工程项目管理水平，更好地发挥投资效益，必须抓好以下几项工作：
①.配好项目班子
建立精干高效的项目班子是搞好工程项目管理的关键，要配好项目班子，关键在于配好项目经理，因为项目经理在项目管理中起到举足轻重的作用，因此，企业法人代表一定要把那些思想好、作风正、懂技术、会经营、善管理的人才放到项目经理位置上来，一旦项目经理确定后，应由项目经理选定项目班子人选，要充分尊重项目经理用人选择权，并在组织上给予保证，在人员配备上要根据工程结构特点，技术难易程度和工程规模大小确定项目经理部岗位和人数，以岗定人，组织精干的项目班子，确保精兵强将到一线，上级主管部门不得行政干预，更不得将不需要的人员硬性摊派到项目经理部增加项目经理的工作难度。
②.奖惩要兑现
实行奖惩制度是项目管理上激励机制和制约机制的具体体现，对项目经理和项目经理部一定要实行目标考核，奖惩兑现，以便充分调动项目经理及其项目经理部一班人的积极性，为了有效地对项目经理实行考核，必须对项目经理部下达有关考核指标（例如成本指标，质量指标，工期指标）并与奖惩制度挂钩，南通建安总公司与项目经理部实行指标考核，超利分成，优质重奖，使管理班子每个成员都来关心施工成本和施工质量。江苏省通州市第四建筑安装工程有限公司在工程项目管理上力度大，效果好，企业经济效益年年上升，他们做法值得借鉴。每当一个工程合同签订后，就与工程项目经理部明确工程的质量管理目标，并签订质量目标责任书，明确规定，工程质量比质量目标提高或降低一个等级，项目部管理人员的工资则上浮或下降10%，职工的工资上浮或下降5%，使每个参加施工的管理干部、职工都知道必须达到的质量等级标准及奖惩措施，从而使大家千方百计努力实现既定的单位工程质量标准。该公司对获得鲁班奖的项目经理部实行重奖，奖金30万元（其中奖励项目经理5万元。如东县建工局对获得鲁班奖的项目经理奖励一套住房。但是对质量达不到指标的项目经理实行重罚，甚至取消项目经理资格，对项目经理岗位实行动态管理，有利于增强项目经理责任感和使命感。
③．培养高素质项目经理
项目经理的素质高低决定着项目管理的成功与否。由于项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，这就决定了项目经理在工程项目管理中具有重要的地位和作用。因而对项目经理的素质要求很高，不是任何人都能胜任的。作为一名称职的项目经理不仅具备扎实的理论基础，而且要有丰富的实践经验，既要有组织才能，又要有协调能力，因此培养和造就一批懂技术、会经营、善管理的项目经理队伍尤为重要。通过培训教育，把我们项目经理培养成为能管、会算、实干的复合型人才。
④.项目经理要以抓好“三大控制”为己任，搞好工程项目管理
项目经理在工程施工过程中全面负责，这是勿容置疑的，但是要当好项目经理，搞好工程项目管理最关键的还是要抓好质量控制，成本控制、进度控制。同时还要抓好安全生产和施工现场的标化管理，工程项目管理就是通过“三大控制，二大管理（即合同管理、信息管理）”体现出来的，这是当好项目经理的重要职责，把这几项工程抓好了，抓到位了，工程质量就有了保证，工程成本就能得到有效控制，工期就能提前，施工现场就能达标，企业的经济效益和社会效益就能提高。
⑤.项目经理部必须是一次性的
项目经理部是根据项目而建立，项目完成了，项目经理部也应随着项目完成而解散，切不可把项目经理部固化为一级组织，更不能等同于工程队。必须强调项目经理部是一次性的，项目经理的确定要根据工程项目的性质，规模及其项目的重要性来确定项目经理资质等级和人选，项目经理是随项目而异，项目经理部人员配备也要根据工程规模和难易程度确定岗位和人选，每个工程项目其项目经理部也是不一样的，因此项目经理部是一次性的，是动态的，这样才能使项目经理部更好地适应和满足工程项目的需要，才能更好地发挥项目经理部一班人在工程项目管理中的作用。
