中国建筑业协会工程项目管理委员会秘书长 吴涛
今年是国务院推广鲁布革工程管理经验15周年。回顾我国施工企业推行项目管理体制改革取得
的基本经验与主要成效，分析施工企业在推行项目管理中存在的主要问题，探讨在我国加入WTO新
形势下，如何推进工程项目管理体制改革，不断提高我国工程项目管理水平，具有十分重要的意义。
一、 建筑业企业推行项目管理体制改革的历史回顾
施工企业推行项目管理体制改革是从1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验开始的，如果把
它向前延伸到1982年世行在我国第一个贷款项目实行国际招投标开始，到目前为止共经历了四个阶
段：
第一阶段，是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习、总结鲁布革水
电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为探索研究阶段。鲁布革水电站引水系统工程是利用世界银
行贷款的工程项目。1982年，国际上有8家大承包商进行了投标，标底为14958万元。最后，日本大成
公司以8463万元的标价中标，比标底低43％。这与我国参加投标的水电14局形成了相当大的反差。该
项工程于1984年开工，1988年7月竣工。在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁布革工程
事务所”进行管理，而施工单位仍用我国的水电14局。在4年多的时间内创造了著名的“鲁布革效应”。
此项目无论是在质量还是速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。当时我国在工
程建设方面历来是“预算超概算，结算超预算”，而鲁布革经验给我国建筑业带来了深思，并引起了国
务院的高度重视。当时国务院指示国家计委总结鲁布革经验，改变当时建筑施工企业体制中不适应生
产力发展的方面，提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革。并以国家计委施工局为
牵头单位组织当时的国家体改委、劳动人事部、建设银行、国家工商行政管理局抓这项工作。鲁布革
工程经验包括：工程管理、施工技术、劳务管理、配置等方面，第一次把竞争机制引入工程建设领域，
实行招投标、进行施工项目总承包管理，科学组织施工现场管理机构和作业队伍，提高效率，追求工程
经济效益。所以可以说，从1984年到1986年在项目管理上是个学习国际项目管理经验和做法，为在我
国推行这种新型管理模式进行的探索研究阶段。
第二阶段，是从1987年五部委联合颁发的计施(1987)2002号文件为起点，到1993年内蒙古呼市
会议，为项目法施工的试点推广阶段。这期间建设部先后在兰州、沈阳、西安召开试点工作会议。在桂
林召开了第一次研讨会，特别是1992年成立了项目法施工研究会，建设部正式提出要在施工企业中以
项目法施工为突破口进行企业内部配套改革。1993年，建设部和项目法施工研究会在内蒙古召开了试
点工作的总结交流大会，会上提出了要在全国推广项目法施工，并将原18家试点企业扩大到50家，并
制定了“分类指导，专题突破，分步实施，全面深化施工管理体制改革工作”的指导意见。这几次会议
并就项目法施工形成了具有一定力度的13个理论观点。一定程度上表现了实践操作者对理论的深思
和理论研究者对实践的深思。这两个深思标志项目法施工的推行走上了一个新台阶。
第三阶段，以1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年西安项目管理
工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。这一
阶段建设部颁发了《关于推行项目管理的指导意见)，政府主管部门围绕建立现代企业制度，按照国
际惯例对推行项目管理做了大量的调查研究和系统的、科学的总结，并从理论和实践高度上，进一步明
确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现“四个一”的管理目标。
第四阶段，从1998年建设部提出，全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验到
现在，为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。特别是1999年以来项目管理委员会受建设部委托连
续三次召开专题研讨会，重点围绕推行中存在的问题，就进一步深化和规范项目管理进行了深入的研
讨。会议就项目部的建立及其与企业、项目经理与企业法人代表之间的关系，项目经理地位以及责权利
的确立等问题形成了<会议纪要)。从2000年元月开始，建设部又委托项目管理委员会组织有关企业、大
专院校、行业协会等30多家单位编制了《建设工程项目管理规范)，于2002年5月1日起施行。
通过对施工企业管理体制改革过程的回顾和对“项目法”产生的历史追溯，我们可以了解到，从“项目法施工”到“工程项目管理”，是国有大中型建筑施工企业在国家经济体制改革的大潮中，为求得生存和发展，解除困境，在学习鲁布革工程项目管理经验过程中，经过多方面探索，逐渐形成了一个“组织施工方法”的新思路。它具有坚实的理论基础，符合马克思主义关于解放和发展生产力的理论，具有把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义，既能吸取国际先进管理经验，又能启动建筑行业结构和企业组织机构调整，并在实践中取得了丰硕的成果。主要有以下六个方面：
1、实践创造和理论探讨上把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较大的突破和成熟的阐述，初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、符合项目生产力
论、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
2、推动了政府职能的转变，使得政府部门能够不失时机地抓住建筑业企业管理体制综合改革中的
矛盾及时地进行政策指导，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业管理体系。逐步建立以
智力密集型的工程项目施工总承包公司为龙头，以专业施工企业为骨干，劳务作业队伍为依托，全民与
集体(多种经济成分并举)，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的企业组织结构。
3、进行了建筑业企业内部两层分离的实践和模拟市场的建立，有力地促进了企业经营机制的转换
和行业结构的调整，创造了企业从管理发展理念的高度来规划多种经营，实行多元化战略的经验。
4、为企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍，明确了项目经理在建筑业企业中具有重要的地位和作用，加速了项目经理职业化建设。
5、学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，促进了中国项目管理实践运用和理论研究创新的
发展，为我国加入WTO后，建筑业企业加快与国际惯例接轨，走向国际市场奠定了基础。
正如李鹏同志在三峡开工典礼总结中概括的我国项目管理模式的基本框架为：第一项目法人责
任制，第二招投标责任制，第三建设工程监理制，第四合同管理制。再加上建筑业企业10多年来推行的
项目经理责任制，这“五制”是我国借鉴国外经验，结合我国国情和施工实践所创造的。
6、工程项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验，取得了丰硕成果，建设和完成了一批高质
量、高速度、高效益、充分展示建筑行业科技水平和管理实力的跨世纪具有国际水准的代表工程。
15年来，由于工程项目管理作为施工企业的一种新的模式，在解放和发展建筑业生产力，指导企
业走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。据不完全统计，目前全国国有大中型施工企业推行项
目管理面已达到85％以上，其中绝大多数企业运作比较顺利并取得了良好的效果，充分发挥了国民经
济支柱产业的重要作用。15年来，施工企业运用项目管理新的管理模式和方法，先后完成和建成各类
工业、能源、交通、邮电、水利、军工等项目百十万个；新建和扩建了北京、上海、天津、深圳等数十个大中城市铁路新客站和航空站；兴建了沈大、京津塘、济青等高速公路以及京郑电气化铁路、江阴长
扛公路大桥和以北京济恩寺小区、上海康乐小区、山东佛山苑小区为代表的环境优美、质量优良的住
宅小区近百个以上，建筑面积达上千万平方米。尤为引人瞩目的是一大批像小浪底水利枢纽，广蓄电
站、上海、天津、辽宁电视塔，上海大剧院、深圳赛格广场、北京中银大厦等工程项目先后运用项目管理的科学方法组织施工并建成交付使用。其中最有代表性的工程项目还有：江苏电建三公司承建投资
12．5亿元的南通电厂主厂房工程；中化三公司承建的总投资8亿元的北京化工四厂辛醇装置工程；天
津三建承建的天津体育中心万人体育馆；中建总公司承建的被人们称为深圳建设新记录的天安大厦、
地王大厦；上海建工集团总承包管理的目前规模最大、超高层(88层)的上海浦东金茂大厦等工程项
目。
综上所述，15年来，项目管理不论在理论研究的深度上，还是全面推行的广度上都取得了重大的
成效。但目前不少企业在项目管理过程中仍然存在着一些问题，必须引起我们的高度注意，比较突出的
有以下几方面：
1、不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目经理部不规范，固化现象严重。
2、项B经理不到位，挂帅不出征。许多企业在招标时拿一级项目经理的资质证投标，工程中标后，由别的项目经理去干，有的项目经理连资质证都没有。由此产生的许多质量、安全责任事故时有发生。这是当前存在的一个比较突出的问题。
3、项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性。由于责任制不明确，造成两种不良现象：一是项目经理吃“大锅饭”，干好干坏与自己的直接利益关系不大，积极主动性也不大；--是不顾企业的经济效益如何，利用企业授给的权利，抓住时机“捞一把”，有的项目经理为此付出了沉重的代价。这是当前存在的又一个严重问题。
4、两层关系不清，“以包代管”、“挂靠单干”和越权争利现象时有发生。主要表现在：一是由于企业缺乏对项目的监控管理，往往只注重费用包干，忽略各项管理，造成项目经理部“划地为牢”、“诸侯割据”，甚至公开与企业争权夺利，有的已经给企业造成重大损失；二是企业经理习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动，不严格履行项目经理与企业经理签订的《项目管理目标责任书》或《责任状》。这两种现象的存在，严重影响项目管理科学健康地发展。
二、以强化“两制”建设为重点，继续推进和深化项目管理体制改革，不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平
面对经济全球化和中国加入WTO的机遇和挑战，中国建设工程项目管理如何适应新世纪、新形势
的需要，真正做到与时俱进，开拓创新，继承发展，这不仅是一个理论问题，而是一个实践问题。我认为，要探索新世纪我国工程项目管理的发展方向和趋势，必须继续围绕“四个一”管理目标，把深化和规范工程项目管理运作模式，提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平以及项目经理的整
体管理素质作为主旋律。
1、统一思想，认识上要高起点。10多年的实践证明，工程项目管理体制改革，符合建筑业社会化
大生产和建筑施工的特点，适应市场经济和与国际接轨的需要，方向是正确的，这是绝大多数企业的
共识。我们讲统一思想，就是认识上要高起点，要从发展的观点把项目管理应遵循的基本原则，进一步
提高到“两个转变”的高度来认识。工程建设项目管理制度，从一开始就是建筑业由计划经济向市场经
济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。我们学习和应用它，不仅仅把它当作一种
方法，而是把它当作与国家的经济发展、与建筑业的改革、与建筑市场的建立等有密切关系的一项重
要举措。正由于有了这样高度的思想统一，工程项目管理才受到国家和建设主管部门、各建筑施工企
业领导的高度重视，才有大规模的投入，也才有今天工程项目管理的快速发展和普及，并在许多方面
已经接近世界水平。
2、坚持管理层与劳务层的分离，着力处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，建立适
应项目管理的新型运行机制。我们讲强化“两制”建设，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。当然两层分离只是手段，两层建设与结合才是目的。调整组织结构，培育作业层独立作战、自我发展能力，通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、小型化(微型化)企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。力争通过进一步结构优化，逐步实现项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化的企业组织结构框架。
调整组织结构，实行两层分离，建立适应项目管理的新型运行机制，要求企业按照三个层次进行
改组，即公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，劳务队伍为施工作业层。企业运行机制
定位的原则是：企业层次的主要功能是研究、制定“企业cI手册”，统一规划、统一方法、统一步调，指导下属单位实施企业形象战略。项目层次的主要任务是依据“企业CI手册”采取各项措施，推进施工现场标准化管理，展示企业“窗口”工程。作业层次的主要任务是贯彻、落实“企业CI手册”，接受项目经理部的指导、控制，反对违规作业，实行划区管理，达到“优质、安全、文明、卫生”的要求。
建立适应于项目管理的新型运行机制，必须要求项目经理按照企业法定代表人授权时间、权限和
范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。今后深化和规范项目管理的关键是着力创造和处理好
企业层次、项目层次、劳务作业层次之间的关系，真正形成“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的新型运行机制。
3、全面推进和强化项目经理责任制。实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的，也是强化“两制”建设的重点。因为随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，通过强化项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，有利于对项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点。它的特点：一是对象终一性；二是内容全
面性；三是主体直接性；四是责任风险性。项目承包重在管理。一个项目按照技术和经济要求细分为责
任单元，用合同约定该责任单元必须完成的时限、质量、标准和可供支持的预算费用。这就是项目的承包管理体系。如何确定项目管理的责任，使企业和项目经理都乐于接受，双方利益都不受到侵害，就必须坚持“四个到位”，即：企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位。“四个到位”的工作重点和标准，进一步明确了项目经理责任制的基本内涵，既体现了企业决策的科学程度，也体现了项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
4、建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。
企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效的控制。企
业在对项目经理发包时，以项目责任成本核算形式授予项目经理承担项目成本的责任。因此，项目的成
本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
企业对项目的成本考核，应以制造成本为依据，按照“标价分离”的原则，通过科学测定基数，签订与项目经理部的目标管理责任状。企业不能将工程承包价款全额下达给项目经理部，也不存在项目经理部与企业利润分成和项目留利的问题，否则将导致企业利润中心下移。对项目经理部的工作业绩，企业可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。不论哪一种奖罚，都必须通过审计确认的项目经济责任目标实现情况为依据。
5、建立企业内部模拟市场，实行各项业务工作系统化管理。在企业各部门和各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易是在企业生产计划安排下进行的。在拥有大量生产要素的国有建筑企业，模拟市场是一种提高企业资源
利用效率的可行方式。在抓好企业内部模拟市场建立的同时，还要围绕工程项目实行业务工作系统化
管理，以“抓管理、上等级”为动力，在企业内部实行施工技术、工程质量、预算合同、财务会计、安全生产、测试计量、物资设备、劳动定额、计划统计、生活服务十大业务工作系统化管理。
6、深化项目管理，坚持“三个结合”，实现企业运行主体的“三个升级”。首先要坚持项目管理与建立现代企业制度相结合。项目管理的推行将为企业改制创造条件，并巩固和发展企业改制成果，企业改制将为项目管理注入改革动力，促进项目管理水平的不断提高，二者相辅相成，互为保证。其次要坚持项目管理与企业管理有机结合。项目管理是企业管理的重要组成部分，要服从于企业管理的总体目标和综合协调与监督控制；企业管理的基点是项目，企业又必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促使项目管理目标的实现。三是要坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合。鼓励不同类型的企业依据各自具体情况和工程项目的实际，把握项目管理的内涵，既保持工作的连续性和改革的递进性，又要在实践中不断创新和发展。只有做到“三个结合”才能使我国施工企业工程项目管理的发展实现运行主体的“三个升级”，即：技术进步和科学管理的升级、总承包管理能力升级、智力结构和资本运营的升级。
7、坚持项目经理部“三个一次性”的科学定位。项目经理部的组建必须按照“精干、高效、优化、动态管理”的原则，建立以工程项目为基点的矩阵制或事业部制组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。项目经理部的组建还应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。
8、加强现场与安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》。搞好工程项目管理，必须严格执行建设部《建设工程施工现场综合考评办法》，抓好施工现场的文明施工、安全生产和标准化管理，实现“优质、安全、高效、文明”施工。项目经理部要认真落实《建设工程质量管理条例》，建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行质量否决和质量事故处理“三不放过”原则和制度。同时要认真学习、贯彻CB／T19000、ISO9000标准，与国际惯例接轨。
9、确立和维护项目经理的地位与合法权利，推进项目经理职业化建设。项目经理是施工企业法定
代表人在项目上的委托授权代理人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责权
利的主体，代表企业法人承担履行合同的责任和义务，并对项目实施进行控制。因此，项目经理必须由
企业法人代表选派、任命。项目经理在项目组织实施过程中无重大失误，企业一般不能随意撤换。项目经理的权利应和责任相匹配，并应根据地区、项目的不同而有所区别，避免责任和权利倒置的做法，以达到调动整个项目经理队伍的积极性、促进项目经理队伍高质量发展的目的。项目经理的职业化建设也要逐步向市场化和社会化方向发展。
10、建立和完善与项目管理相适应的企业党工团基层组织建设和民主管理。企业在实行两层分离
的新型管理体制中，必须坚持按照党的组织原则，坚持党政工团协同作战，加强党工团工作与经济工作
的有机结合，促进党工团的基层组织建设和民主管理。口
