北京城建集团有限责任公司
1987年北京城建集团一公司在借鉴鲁布革工程管理经验的基础上，率先推行以“两层分开”为主要内容的企业内部配套改革取得了成功，并在集团内广泛推广。项目管理的推行，促进集团各个施工企业和集团持续、快速、健康的发展。实践证明，它既符合建筑产品生产的内在规律，又符合施工企业生产经营的基本要求。这项科学管理成果一经形成，便引起了广泛的重视，在全国施工企业先后推广应用。但是，在项目管理现状调研中，我们发现有许多不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在企业管理体制不规范，项目经理部“固化”，两层分离不切底；企业与项目经理部的责、权、利关系不清晰，机制运行不顺畅；项目成本核算不规范，工程项目之间成本滚着走，企业与项目经理部各自的成本责任界定不清；一些单位承包经营责任制落实不彻底，承包考核奖罚不到位，导致项目经理部负盈不负亏，领导干部能上不能下。此外，重市场轻管理，重生产轻经营，重产值轻效益，重形式轻内容，重形象轻内功等现象也比较普遍和突出。综上所述，项目管理的不规范已经严重地阻碍项目管理水平的提高，限制了企业经济效益的提高和经济增长方式的转变，严重影响和制约着企业的生存与发展。针对这种情况，集团公司依据项目管理的基本原理，采用ISO9004标准的管理思想和方法，运用系统工程、全面质量管理及标准化管理原理，制订了施工企业项目管理手册及项目管理程序文件，以此来规范和加强集团的项目管理工作。
一、规范和加强项目管理的紧迫性与重要性
规范和加强项目管理，是深入贯彻落实集团试点方案和发展战略，保持集团持续、快速、健康发展
的重大举措，是强化基础管理，加快实现两个根本性转变的重要步骤。从这个意义上讲，规范和加强项目管理是企业管理的一场革命。
1、规范和加强项目管理是强化基础管理，改善成本和资金管理，提高管理水平的关键环节。规范和加强项目管理，涉及到企业的人财物等生产要素的配置、产供销以及分配等各个环节的生产组织方式，是一项系统工程。多年来，我们在推行项目管理的同时，一直孜孜以求地加强企业的基础管理，持续不断地开展了加强成本管理、资金管理、承包经济责任制等活动并取得了一定的成效。但是由于这些活动往往都是在单项业务领域内进行的，没有形成有机整体，没有从项目管理体制上做文章，因而事倍功半，而且不能持久。如在成本管理上，我们开展项目目标成本设计，试图通过对工程项目目标成本设计，强化公司对项目经理部的成本监控，降耗增效；也多次开展成本核实，控制成本挂帐和成本串项，但却没有采取有效的办法克服和纠正项目经理部固化、一个项目经理部跨管多个项目问题，也没有将公司在工程项目上的经营决策成本和制造成本分开核算，治标不治本，结果目标成本设计开展缓慢，成本挂帐越来越多，成本串项屡禁不止。实践证明，施工企业管理中，只有抓住项目管理这个纲，规范和加强项目管理，并以此为核心强化各项管理工作，综合治理，企业管理才能得到加强，综合管理水平才能提高。
2、规范和加强项目管理，是加快推进企业生产经营方式由粗放型向集约型转变、经济增长方式由
外延型向内涵型转变的内在要求。企业只有不断地改善和加强管理，精耕细作，提高投入产出比，才能
不断地提高经济效益并在激烈的市场竞争中取胜。过去15年中，集团经济的增长，主要是靠扩大生产
经营规模实现的，但生产效率不高。原因很多，项目管理不规范是其中的重要原因之一。因此，规范和加强项目管理是加快实现企业两个根本性转变的重要途径。
3、规范和加强项目管理，是在激烈的市场竞争中，增强综合实力，获取更多市场份额的需要。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须要有较强的综合实力，要有强大而有效的市场营销能力，更要有良好的经营管理能力和名牌精品。项目管理是我们的基本施工管理制度，项目经理部是企业从事建筑
产品生产的基本管理组织。能不能出精品，能不能降低消耗、获取盈利，离不开项目管理。只有规范和
加强项目管理，发挥它应有的优越性，多出名牌精品，同时获取良好的经济效益和社会效益，才能在
竞争中立于不败之地。所以规范和加强项目管理是增强企业综合实力的内在要求。
4、规范和加强项目管理，是保证企业持续、快速、健康发展的根本措施。作为国家120家大型集团
企业试点单位之一，我们正在实施集团发展战略。建筑业是我们的主业。主业发展的好坏，直接关系
到集团战略目标的实现，而建筑业发展的根本又取决于项目管理状况的好坏，项目管理水平的高低。
5、规范和加强项目管理，是完善现代企业制度的重要内容。2000年6月底，集团施工企业改制基
本结束，建立了多元产权的现代企业制度。现代企业制度的基本特征是产权清淅、权责明确、政企分
开、管理科学。其中管理科学是关系企业改制成败的关键。管理科学就是在现代企业制度条件下进一
步追寻经营管理的科学化，实现自负盈亏、自我发展、自我约束目标的具体手段。改制是企业实现生
存和发展的形式，科学管理则是企业生存和发展的具体内容。在公司改制中，都将项目管理确定为企
业的基本管理制度，这无疑是正确的。但还不够，还必须将变形走样的项目管理加以规范，并不断提高
项目管理水平，才能算得上管理科学。
二、施工企业项目管理体系的主要内容
集团公司制订的施工企业项目管理体系由项目管理手册和项目管理程序文件两部分组成。主要
内容如下：
1、按照工程项目施工管理的客观要求和矩阵式组织结构模式，构建企业施工管理体系。即：以企业高级管理人员构成生产经营决策层，以项目经理部为组织形式构成施工管理层，以劳务作业层和外埠
施工企业为主体构成劳务作业层。企业按精干高效原则设立市场营销、经营管理、项目核算、施工、技
术、质量、人力资源、财务、物资、企管、信息管理等部门，各部门业务清晰、职能明确。
2、以企业机关职能部门为依托，按专业业务划分，建立若干业务系统，实行业务系统化管理，为项目经理部提供业务服务和实施业务监督。对进入项目经理部的业务人员实行“三双制”，即：业务工作双负责，政绩考核双控制，经济效益双挂钩。
3、以企业内部管理部门和单位为中心，以外部市场为依托，建立企业内部市场体系，为项目经理部提供资源保障。
建立人才市场。负责向项目经理部输送合格的管理人员和管理从项目经理部退出的待岗人员。
建立劳务市场。对内部劳务，按照“定向输出，市场调节，优先安排，合同管理”的原则，根据项目经理部用工需求优先安排。对外部劳务，项目经理部则通过招标程序，公开招标选用。
建立物资供应市场。项目经理部所需的工程施工物资，由企业集中采购到现场，项目经理部有部分
零星材料采购权。
建立机械设备租赁市场。项目经理部需用的机械设备全部实行租赁制，企业现有机械设备不能满
足需要时，由租赁单位办理外租业务，项目经理部没有外租权。
建立资金市场。企业引入银行机制，项目经理部在内部银行开户，内部资金市场主要遵循集中管理、统筹使用、提高资金使用率的原则运行。
4、规范项目承包经济责任制，完善项目工资分配制度。一是企业对项目经理部实行以工程项目为
对象，从工程开工到竣工结算全过程承包。二是实行标价分离，项目经理部只承担工程项目施工和制造
成本节超的管理责任。三是建立统一的承包指标体系和考核制度，力求体现公正、公平；四是完善项目
工资分配制度，实行项目工薪制，主要依据工程项目的等级、合同工期、定编人数和企业工资水平确定项目工资总额。五是企业与项目经理部签定《项目承包经济责任书》，承包期间双方以内部承包合同方式相维系，项目经理部按相应的项目等级向企业缴纳风险抵押金；六是工程项目竣工结算完成后，实施综合审计、考核奖罚。
5、改革工程项目成本核算方式，实行工程项目总成本核算与制造成本核算分离。即：由企业以工程中标价为基础的工程项目总成本核算，承担经营管理和决策责任，项目经理部只负责工程制造成本核
算，即“五项费用”的核算，承担制造成本的节超责任。从根本上解决了以往项目成本核算不实，责任不清的问题。有利于项目经理部进行成本设计、成本控制，达到降低成本，提高经济效益的目的；有利于真实反映工程项目的实际成本水平，为企业参与市场竞争提供有效的决策依据。
6、强调了项目经理负责制。项目管理体系文件规定了项目经理是工程项目上的第一责任人，按照公司经理的授权委托，对工程项目从开工到竣工全过程负责，项目经理对项目经理部的人员有提名权、聘任权、考核权和解聘权，对劳务队伍有选择权，对资金享有自用权，对进场物资、设备拥有验收、保管、使用权，对不合理价格和费用有拒付权，有对项目经理部人员效益奖励的分配权和经济处罚权；项目经理是岗位职务，由公司经理聘任和解聘，聘期自工程项目中标组建项目经理部起到竣工结算完成为止，聘期内无特殊原因不应随意解聘或更换。
7、坚持项目管理体系的评审。为确保项目管理体系的正确建立和持续改进，项目管理体系设置
《项目管理体系评审和认证工作程序》，并明确了以下事项：
(1)项目管理体系文件由集团发布，施工企业经法定程序批准实施。
(2)各施工企业的总经理为项目管理体系的最高管理者，授权本企业总经济师或主管经营的副经
理负责本企业项目管理体系的建立与管理评审。
(3)对项目管理体系的建立与运行状况实行定期评定认证制度。各企业每年底进行一次内部评审，集团公司在各企业内审的基础上进行评审认证，评审认证通过与否，与各企业高级管理人员的工资总额挂钩。
(4)评审认证以企业为对象，随机抽查项目经理部。内审和评审认证都要对体系运行状况作出评
价，写出评审报告，对失范之处提出纠正措施，限期整改，对体系本身进行评估，发现缺陷要及时提出
修改意见，报集团公司总经理批准后，进行体系文件修订改版。
三、实施施工企业项目管理体系取得的成效
集团公司制订的《施工企业项目管理体系文件》，从2001年1月开始在所有施工企业新开工程项目试点运行以来，取得了显著的成效。主要是：
1、规范了项目管理体制和运行机制。凡实行项目管理的，都由企业以工程项目为对象组建项目经
理部，取消中间管理层，两级管理两级核算。集中生产要素配置，建立健全以工程项目为轴心，按需供应的生产要素模拟市场，优化企业资源配置。建立健全业务系统化管理，内部人才交流中心和待岗基金，吸纳、培训、管理退出项目经理部的管理人员，解决进入内部人才交流中心人员的工资来源问题。明确界定企业、项目经理部、各生产要素市场的职责及经济关系，理顺了管理体系，明确了工作标准。
2、规范了项目经理部的组建、编制、解体。项目经理部统一以工程项目为对象组建，按工程项目名称命名。项目经理部按照精干、高效的原则，依据工程规模定员定编，项目经理一般采用竞争上岗和企业指派两种方式，经组织人事部门考核党委把关后，由企业经理聘任上岗。同时，坚定不移地实行项目管理的一次性，做到项目经理部一个工程项目一组建、一考核、一解体，从根本上解决了项目经理部跨工程施工、成本滚着走的问题。
3、增强了全员成本意识，强化了成本管理，提高了经济效益。通过推行项目管理体系，规范了工程项目承包经济责任制，公正公平的承包原则，科学合理的承包指标体系，严格的考核制度以及项目工薪制的实行，使承包经营责任制得到了有效地落实，使项目管理的最终成果与项目管理人员的收入得到了有机的结合，从而调动了员工的积极性，增强了员工的成本意识，加强了成本目标控制，利用招投标方式，控制工程分包效益流失，加强合同和预结算管理，抓好洽商变更经济索赔。2001年试点运行后，取得了1500多万元的直接经济效益。
4、进一步加强了企业基础管理，提升企业管理现代化水平。通过建立施工企业项目管理体系，促使项目管理步入了规范化轨道，企业的质量、安全、工期、成本、计划、统计、预算结算、合同、物资、设备、劳务、技术、施工等管理得到了明显加强，同时促进了企业标准化管理，使企业的管理体制与市场经济接轨，管理制度与现代企业制度接轨，管理方法与国际惯例接轨。口
