——回顾实施项目法施工十五周年
中国水利水电第十四工程局
今年是我国实施项目法施工15周年。1987年建设部召开了以推广鲁布革工程经验为主题的全国
施工工作会议，会议全面总结了鲁布革工程管理的经验，并把实施项目法施工作为一项重要的改革政
策提了出来，在全国掀起了学习鲁布革经验高潮。鲁布革经验和项目法施工的总结推广，强有力地推动
了全国施工管理体制的改革，促进了施工企业管理水平的提高和施工生产力的发展。
我局是鲁布革水电站的建设者。15年前，在鲁布革这个我国水电建设的第一个对外开放“窗口”，
亲身经历了“新”与“旧”两种体制、两种观念的激烈“冲击”，参与了鲁布革工程管理经验的总结、试点和推广。15年来，我局坚持沿着鲁布革开拓的道路前进，在企业改革和工程建设实践中，坚持和发展项目法施工，不断丰富项目法施工的内涵，把企业建设成为逐步与国际接轨、拥有现代化管理能力、雄厚技术力量、先进施工设备和科学监测手段的大型施工企业。
鲁布革冲击
回顾10多年前参加鲁布革水电站建设的经历，许多老职工就抑制不住内心的激动。1981年6月，
国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。1984年4月，水电部决定鲁布革
工程采用世界银行贷款，根据贷款协议，引水隧洞实行国际招标，这是中国施工企业第一次以承包商的
身份与外国承包商一起参加国内水电工程项目竞标。结果，我们败北了。日本大成公司以低于标底
43％的标价中标。当我们不得不把已开挖500多米的隧洞施工工作面交出去的时候，心中真有说不出
的苦涩。日本大成公司中标以后，只来了30多个管理人员组成施工事务所，使用我局提供的劳务，创造
了很高的生产效率。这一切给全体职工带来了十分强烈的冲击。鲁布革内资工地上掀起了学习外国先
进经验的高潮。在上级的支持下，厂房工地组织了厂房指挥所，进行学习试点，参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，按项目法组织施工，建立精干机构，聘用内部劳务，改革内部分配办法。通过试点提高了劳动生产率和工程质量，加快了施工进度，但是也遇到了一些在当时体制下难以解决的问题。我们逐渐认识到，在鲁布革产生的冲击是一场极深刻的历史变革，它不仅涉及人们思想观念的革新、管理方法和施工技术的改革，而且涉及到整个施工管理体制的改革，必须以项目法施工作为切入口来改革管理体制。这是施工企业从计划经济跨入社会主义市场经济的必由之路。
1987年8月召开的全国施工工作会议提出了全面学习鲁布革经验，李鹏总理在会上作了重要讲
话。他指出，工程建设要推行招投标制，工程施工要实施全过程总承包，施工现场要求管理机构和队伍
精干灵活。同年8月16日，《人民日报》发表了长篇通讯《鲁布革冲击》，随之发表了关于鲁布革电站建设的系列报道、通讯和评论，全国基本建设战线掀起了学习鲁布革经验的热潮，建设部等5部委组织全国18家（后扩大到50家，其中包括我局）大型施工企业进行推广鲁布革管理经验、创建总承包企业、进行综合改革的试点。学习鲁布革经验、推广项目法施工在全国施工企业中扎扎实实地开展起来。我局制定了《以总承包为目标改革企业内部组织机构》的改革方案，提出有计划有步骤地改革企业内部组织机构，调整企业内部管理机制，把我局由一个单一的施工劳动密集型企业，逐步建成以专业施工公司为依托的智力密集型总承包公司。改革的第一步就是工程项目全面实施项目法施工，精干队伍上第一线，大力发展第三产业，分流职工队伍，加快后方基地建设。学习推广鲁布革经验，由感情进入理性，由模仿进入到系统深入地学习。
鲁布革电站最后一台机组(4#机)于1991年6月投产，电站建设落下帏幕，我局承建的拦河大坝荣
获建筑工程鲁班奖。鲁布革也以它对中国施工管理体制改革的重要贡献而载人史册。
项目法施工的飞跃
鲁布革电站竣工以后，我局从鲁布革峡谷走向全国。15年来，坚持推行项目法施工，优化项目管
理，坚持深化企业内部改革，通过招标投标，参加了云南漫湾、大朝山电站、广州抽水蓄能电站、浙江天荒坪抽水蓄能电站、贵州天生桥一、二级电站、长江三峡电站、黄河小浪底枢纽等具有国际水准的大型和超大型水利水电工程建设，通过借鉴国外先进管理经验，逐步形成了一套操作性强、比较系统规范
的工程项目管理理论和方法，培养和造就一批高素质的项目经理和项目管理人才。
广州抽水蓄能电站是我局继鲁布革之后承建的大型水电工程。1988年6月到1991年4月，我局
经过投标，囊括了电站一期土建机电安装的全部工程。一期工程装机120万千瓦，要求同大亚湾核电站
相配套，同步发电。与国外同等规模的水电站相比，工期缩短了两年左右。在电站建设中，我局发挥整
体优势，全面推行项目法施工，对工程实行项目局长负责制，本着精干、高效、多功能的原则设置项目
经理部；实施以进度为核心包括产值、成本、安全考核的目标管理；动态优化配置生产要素；实行内部
经济责任制，理顺内部经济关系；引进先进技术和管理方法，优化施工方案；实施思想政治工作、行政
措施、经济杠杆“三位一体”的工作方法。项目法施工促进了生产力的大幅度发展，广蓄电站施工取得
了高效率、高质量的效果，李鹏、邹家华等国务院领导人亲自到广蓄工地视察，能源部、电力部两次在
现场召开电站建设经验交流会，对电站建设经验给予高度评价。接着我局又成功地建设了二期工程
(装机120万千瓦)。
黄河小浪底水利枢纽工程，是治理黄河、开发利用黄河水资源的重点工程，1996年初，由外国承
包商承包的导流洞工程施工遇到了严重困难，工期拖后了11个月，外国承包商不仅束手无策，还向业
主提出高额的经济索赔。我局受命于危急之时，与水电一、三、四等工程局组成联营体(我局为责任
方)，由业主指令，向外国承包商分包丁导流洞工程的劳务和管理。在国际管理模式下，联营体按项目
法组织施工，发挥自己的技术和管理优势，实行两层分离、科学管理。在为国争光、造福于民思想激励
下，依靠勤劳和智慧经过21个月的奋战，不仅夺回了外国承包商延误的工期，而且提前实现了截流目
标。小浪底工程由江泽民总书记亲自命名为《爱国主义教育基地》。
长江三峡永久船闸工程是三峡工5大组成部分之一。永久船闸二期工程包括15条输水平洞，12条
斜井、36条竖井、地下石方开挖总量达71万m3，洞井开挖总长度3714m，工程量大，工期长，结构复杂，象一座地下迷宫。我局以责任方与兄弟单位组成三联公司，在激烈竞争中中标。三联公司项目部以“均衡生产、文明施工、提高质量、确保安全、降低成本”为指导原则，采用先进项目管理，走出一条具有中国特色的项目管理新路子。施工管理科学化、制度化、规范化，如期优质完成了施工任务，工程得到了业主和监理的好评，并取得了较好的经济效益。
在与国际接轨的道路上
在完成黄河小浪底枢纽工程实践中，我局凭借企业的实力和良好信誉，以独立承揽和联合经营等
多种方式，参与多个标段的工程建设，圆满履行了11个承包和分包合同。外商与我们签订的工程合同
均按国际惯例，完全引用F1DIC第四版(土木工程施工合同条款)，并严格按国际惯例进行分包合同管
理。在与外商的不断撞击和磨合中，我们经历了被动地接受管理到主动依据合同管理的过程，锤炼了队
伍，积累了国际工程管理的经验。
1、从思想观念上接轨。合同管理在项目管理中处于核心地位。在国际工程承包中，合同就是法律。外商对我局分包工程的技术、进度、质量、安全、材料、设备等管理完全按合同进行管理，外商的指令以合同为依据，外商的反计费(反索赔)直接引用合同条文，双方有争议谁说了都不算，合同说了算。开始我们对此很不习惯，后来逐渐适应合同管理，严格按合同办事，在签订合同时，谨慎对待每一细节，认真分析风险，避免因合同条文有误给企业造成损失。
2、从组织机构和运行机制上接轨。建立以合同为核心内容的项目管理运行机制，理顺各方关系。强化合同意识，做好合同变更和索赔工作。改革分配制度，推行岗位等级工资制度，体现效益优先、按劳取酬的原则。现场施工全面推行工程师工长制，工程师负责作业项目的技术措施、进度、质量控制，工长带领劳务严格按工程师指令施工作业。内部管理规范化，各职能部门严格按ISO9000质量标准体系控制程序进行工作，各项工作处于受控状态。
3、从管理方法和行为规范上接轨。国际工程管理的特点是“精”、“细”、“严”、“实”。在机构和人员设置上力求精于，决不因人设事，因人设岗。施工组织管理措施、制度，全面、详细可行。成本管理精打细算，每一项施工均有周密而细致的计算，在进度、质量、安全、材料、设备等各项管理中都贯串成本意识。所有工作和每个工作面每天都作详细的施工记录，记录各个工作面、各项工序、各台设备工作时间、完成情况、人员、材料、消耗等。制度一经制定，不轻易更改，所有人员的行为均受制度约束。管理工作一切从实际出发，重实效，不重形式。
4、从经营体制和经营方式上接轨。随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济体制的逐步
健全，水电建设市场在与国际接轨的过程中，出现一些新特点，其中工程项目，尤其是大型和巨型项
目的集约承包经营就是显著特点之一。为了实现工程建设优质高效的目标，项目业主逐渐倾向于由多
家具备相应资质、又有施工能力的承包商组成施工联营体参加投标竞争，好中选优，承揽工程。
面对水电市场的新特点，我局以市场为导向，调整经营策略，按照强强联合、优势互补、利益共享
的原则，以中标经营为切人点，组织参与了不同形式的工程联营体。如：
中外联营体。以我局为一方与外商联营共同投标和承揽工程。如在小浪底1标大坝工程上与意大
利英波吉罗组成黄河承包商联营体，外方为责任方。
国内承包商联营体。如在三峡永久船闸地下工程中，与水电一局、水电十一局组成的以我局为责任
方的三联公司，在三峡大坝工程上我局组成与水电四局为责任方的青云公司，以及在新疆、广西、云南
等水电工程上与兄弟施工单位组成的新云联营体、1478联营体、滇桂联营体和141联营体等。
工程联营体具有多方面的优越性。首先，多家承包商联合经营在专业技术、管理水平和业务信誉以
及风险承担能力等方面形成集体优势，有利于通过资格预审和中标。其次，联营各方各有其技术和管理
的专长，可以优势互补、相互学习、共同提高。此外，通过联营还可分散工程承包的风险。由于工程联营大大增强了我局市场竞争能力，2001年我局中标承揽工程任务14．7亿元，其中属于联营体中标的就有9．6亿元，占65％，许多工程联营体均取得了较好的经济效益。口
