北京城建三建设工程有限公
施工项目管理是建筑施工企业管理的立足点和基础，项目成本中心作用是对企业利润中心的有力支撑，而企业利润中心作用的实现必然要求对项目成本中心构成制约。因而，规范项目管理己成为各施工企业深化改革，加强管理的重要内容。
管理是企业永恒的主题，管理创新是企业发展的不竭动力。随着改革的不断深入，人们的思维方式逐步改变和趋于理性化，社会保障体系的趋于完善，企业改制取得突破，如何将项目管理的基本原理同国有企业改制后的深化改革结合起来，我们做了以下几项工作：
一、理顺机制，实施整合，解决项目固化问题
三公司是一个改制企业，这赋予了公司崭新的体制，新的体制要求建立与之相适应的管理机制，以强化基础管理。恰逢我们公司正在探索建立新的机制时刻，集团出台了项目管理体系文件。我们看到，这一文件是针对企业内外环境的变化，采用ISO9000质量管理体系标准的管理思想和方法，制定颁布的加强企业内部管理的好文件，它对降低成本，提高经济效益必然起到重要作用。因此，我们立即组织全员认真学习，并重点组织两级领导干部办班培训，统一思想认识。给钱不如给人，给人不如给机制，在公司2001年工作会议上，确定了体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益，一切改革以理顺内部经营机制，追求效益最大化为原则，以规范项目治理为突破口，转变思维方式，增强职工改革的承受力，创新经营理念，用制度治理企业的改革思路。与此同时，我们依据项目管理体系文件出台了39个支持性
文件和21个项目管理监控责任书，以求项目管理的规范化。项目管理固化、项目冗员过多，是公司管理的最大问题，它影响了降低成本、提高工作效率和工作质量。贯彻项目管理体系文件，深化改革必须由此开始，对分公司、项目部必须实行彻底整合。我们预见到，分公司和项目部的整合，必然会有不适应工作需要的职工被整合下来，这样，一定会出现人到哪里去的问题。
二、建立人才中心，为项目生产要素优化配置创造条件。
机制可以吸引人，机制可以激活人，人作为生产要素中最活跃的要素，对其他要素的配置起着决定作用。
为解决人才的流动问题，公司成立了“人才管理中心”，由它来吸纳、接受、管理、培训分公司、项目部、业务系统的退出人员。从2001年3月14日起，先后对27个分公司和项目部进行整合，全年分流到“中心”583人，经思想教育、业务培训、劳务输出、推荐聘任、解除劳动合同、离职休养、退休等
一系列措施，安置人员547人。同时，在四个单位进行竞争上岗，选优汰劣。经过进出流动，实行动态管理，产生了明显效果。一是解体项目的人员大部分可立即进入中心，解决了固化问题；二是裁减了冗员，减轻了项目的负担，提高了工作效率，降低了项目成本；三是通过对进人中心人员进行清理，共解除各类合同76人，自愿要求办理内退37人，使广大职工增强了危机感、责任感和竞争意识，激发了职工爱岗敬业精神，促使大家刻苦钻研业务，否则就会丢掉“饭碗”；四是解决了干部只能上不能下问题，一年来因机构整合，项目解体进人中心免职的各级领导80人，其中有65人重新聘任到领导岗位，15名中层干部作为一般人员被项目重新聘用；五是解决了工作挑肥拣瘦、珍惜每一个岗位问题。例如：有一名副科级干部在竞争上岗时丢掉岗位后，进入“中心”，被“中心”又输出劳务去某项目部擦围档，他毫无怨言，愉快服从，完成任务出色，受到好评；六是提高了业务水平。进入中心的351名管理干部经过业务再培训后，又被聘用到各项目部，普遍反映水平有了提高，工作态度明显好转。
中心的成立，也给公司的经营者带来压力和动力，公司把多拿订单，多为职工创造工作岗位，降低成本、增加盈利，提高收入水平作为关心职工生活的重要工作来抓，不断引导职工努力工作，并将发挥现有职工潜能作为人力资源开发的重要内容来抓。
三、落实项目管理责、权、利，推行“三同时、三化、三高、一监控”，使项目管理体系运行有效
三公司是一个以市政工程为主的公司，自北京市基础投资管理体制改革以后，三公司承担工程几乎全部由市场定价，其造价的管理已同国际惯例接轨，企业管理的风险增大。如何落实项目责任制，实施有效的管理，公司在总结以往经验教训的基础上，经过研讨，提出“三同时、三化、三高、一监控”的项目管理模式，即项目经理任命、承包责任书的签订以及风险抵押金的缴纳同时进行；责任承包坚
持所有的指标“数量化”、“货币化”、“人格化”；项目管理追求“高能、高效、高薪”；机关各职能部门对项目实施指标监控责任制。
这一模式的建立，使得项目管理的职责明确，责任到人，利益清楚。一个个精干高效的项目经理部相继建立，项目亏损的局面也从根本上得到了遏制。通过这一管理模式，一些管理取得绩效的项目经理部也尝到了甜头。2001年公司先后对广安大街、八王坟车辆段、路面分公司等15个盈利单位按规定给予了奖励兑现，兑现金额共计475．47万元。对加强管理、降低成本、积极创利，起到了促进作用。在“首发公司”的三个项目经理部，其产值均为近1个亿，各项目人员配置在35—45人，管理人员分别比原来少配10一20人，由于人员精干，工作效率高，机关相应增强了控制能力，项目管理水平逐步提高，整个项目管理完全处于受控状态。
四、完善公司内部市场，实现与外部市场接轨
我们在创建“人才管理中心”，实现了人员动态管理，建立了人力资源市场后，决定全部引入市场机制，完善资金、材料、机械设备等内部市场，完全按外部市场运作，全面引人工程分包、劳务招标、材料采购招标、机械设备租赁等机制，以此提高整体管理水平和参与市场竞争的能力。
在资金管理方面，内部银行完全按社会商业银行运作模式管理，实行项目存款有息，借款付息，促使项目部加紧回收工程款。各项目部要向内部银行报送资金平衡表，内部租赁费、工料款等必须与外部欠款同比例支付，一律实行“国民待遇”。
在供应商选择方面，确定合格的供货商名录，取消中间环节，择优确定供货商。在供货质量和付款方式等同的前提下，项目部询价低于材料分公司提供的价格时，项目部有权按所询价格同材料分公司结算。项目经理部对材料实行量化管理，控制材料的使用数量在施工预算材料分析用量之内，并承担材料的用量风险。
在材料招标方面，工程项目材料、构件实行招标制，降低了成本，转移了企业风险。如：五环路1#A项目经理部，根据材料市场供应状况不同，采取几家面对面竞价或背靠背压价的方式，使砼构件、钢材等主要材料的供应价格都低于市场价格。五环路8、9#合同段、京承12#合同段、二环路4#合同段改造辅料进行公开招标，从招标的14家单位中，选出6家投标报价最低的为中标单位，执行价格为6家中标单位中出价最低的3家单位的平均价格，从而有效地控制了材料价格，也保证了材料的供应质量。
劳务分包和工程分包，打破保护主义，公司内部分包与外部分包、内部劳务与外部劳务一视同仁，有效地激活了企业内部市场的运行，促使内部分包单位降低成本。
在劳务招标方面，完全按市场劳务交流中心模式运作。2001年12月10日，五环路1#A合同段工程、2号桥、5号桥工程进行劳务分包招标，市建委劳务交流中心主任史云芳、集团外管部领导胡法新、文树敏等同志参加了这次招标会。最后，三家竞标单位中报价最低的河南商丘建筑安装总公司孟昭云施工队以60万元中标，这三家单位中最高价与最低价相差47万元，从而大大降低了施工成本。
五、发挥机关职能作用，制订项目管理监控责任书
公司以集团项目管理体系文件为依据，出台了39个项目管理体系支持性文件和21个项目监控责任书，使项目管理体系文件得以完善。
机关各部门按照主控要素，在新开工程项目时，与总经理签订项目监控责任书。责任书中明确职能部门与项目的职责和权限，明确对项目部的监控指标、监控权力及监控责任，纪监对职能部门的监控情况进行跟踪监察，在达不到监控指标时，对部门管理人员进行相应的扣罚。这样，使机关对项目的监控形成一个真正的闭合体，对项目的工期、质量、安全、成本、文明施工实行“监控”，保证了施工生产全过程的有效监控。
对原三主任师的管理模式进行了改革，推行经营副经理全面负责项目成本管理、成本审核，项目经理审批的经营管理模式。通过一年来的运行，较好地处理了总经理与项目经理、机关职能部门与项目经理部、管理层与作业层的关系，即：总经理与项目经理是授权与委托的关系，机关职能部门与项目经理部是监督与执行、服务与服从的关系，管理层与作业层是平等的经济合同关系。
六、确立财务管理中心地位，为项目管理提供资金保证
企业管理的中心是财务管理，财务管理的中心是成本管理，成本管理的中心是资金管理。按照这一观点，公司教育由上而下都要树立大财务观念，确立财务管理的中心地位。在市场化运作中，确立财务管理的中心地位。在市场化运作中，公司的经营行为基本纳入以财务管理为中心的轨道展开。
一是加强了财务预算管理。2001年，公司增强了财务预算编制的科学性、规范性，并以财务预算控制各方面的开支，以保证公司承诺各项目资金的使用，确立项目对公司在关于资金使用方面的信任度。
二是加强投资论证，提高决策水平，确保不出现决策失误。2001年购置摊铺机、压路机等投资1149万元，投资效益良好，当年发挥了重要作用。
三是加强投标决策，对目标项目进行充分的可行性评估，以科学合理的程序完成投标决策，从源头开始规避经营风险，控制投标成本。
四是工程竣工后，及时完成各种资料的收集整理，归档及立即对项目实行成本锁定，防止成本扩大。
五是内部银行实行商业化运作，强化项目资金意识，将资金压力分解，由公司按规定的责任，与项目部分别承担。
六是盘活存量资产。2001年，用300多吨积压库存钢材置换200多吨工程急需的周转材料，当年发挥了重要作用。在临建搭设、办公用具、计算机硬件等生产、生活用品的采购、管理以及周转利用上，处处精打细算，体现出成本意识。
七是将项目的各项承包指标在中标后10日内进行标价分离，既作为承包的依据，也作为成本设计的基础，用于指导控制成本。
八是加大了对原有项目的清欠力度，把成本与资金管理列为项目承包的重要指标。2001年，共回收工程款8．6133亿元，综合收款率达146％，为保证项目管理的正常运行起到了资金保证作用。
七、营造良好的企业文化氛围，树立企业良好的社会形象
项目部是确立好的企业形象的关键所在，因此我们抓了几个环节：
一是创精品、创信誉，忠诚顾客，占领市场。2001年创“长城杯”三项，市级优质工程7项，局优工程4项。尤其在路面施工中，干一项工程，创一项精品，留一片美名，获得了用户和公众的认可，树立了良好的企业形象。
二是保安全，抓环保，忠诚员工，服务社会。以环保作为切人点，在各个项目推广“清洁生产，安静施工”的环保理念。2001年有7个工地被评为北京市安全文明工地，广安大街项目部在北京市第一家采用密目网覆盖存土防止扬尘，被市建委在全市推广。
三是依托信息化建设，推动项目管理。公司局域网已经建立，各部门可以信息互访和信息共享；项目部也可以通过网络与机关和领导交流信息，促进了项目管理的规范运作，提高了工作效率。
四是加强思想政治工作和企业文化建设，初步形成企业的核心价值观，提高了企业的核心竞争力。公司党委积极倡导三种精神，即艰苦奋斗的创业精神，与时俱进的创新精神和团结协作的团队精神；项目经理部民主选举党支部书记、工会主席，有利于党建工作与经济建设紧密结合；将劳务、材料、分包等招标及成本分析作为“厂务公开”的重要内容来抓，有利于服务项目和规范运作。项目管理工作是企业的基础，就象一根桩，桩头虚了可凿去桩头重新继桩仍是个好桩，如果根烂了或出现断桩，就只能把桩全部拆掉，因而项目管理工作要求真务实，才能保证公司健康发展。在今后的工作中，我们要把管理作为永恒的主题，使项目管理工作和施工过程一样抓好、抓实。我们相信，公司以项目管理为契机，
努力抓好企业基础管理工作，企业一定会取得更好的经济效益和社会效益。
