——实行项目管理15年回顾与展望
北京城建一建设工程有限公司
1988年开始，我们学习借鉴鲁布革项目管理经验，全面推行了以工程项目管理为核心的配套改革。1999年，公司经改制成为股权多元化的有限责任公司。多年来，尽管内外部环境日益变化，但我们始终坚持项目管理的体制不变，坚持自觉转换经营机制的步伐不停，使企业保持了快速、健康的发展态势。与企业组建时1983年相比，公司已由每年20万平米在施面积、5000万元产值跃升到年开复工200万平米、总产值10亿元以上。公司的经营领域己由工业与民用建筑发展到市政、公路资质、资信一级的总
承包企业。工程质量优良率由20％上升到70％以上。有7项工程先后获得鲁班、国优奖，54项工程获北京市优或“长城杯”奖。公司由最初亏损变为连续15年利润保持在3000万元以上。近五年来，公司8次分别获得“全国先进(优秀)施工企业”，“中国建筑业领先企业”、“全国质量效益型先进企业”和“全国用户满意企业”等荣誉。这些可喜的变化，得益于工程项目管理的实施，得益于新型经营机制的建立。实践证明：工程项目管理是施工企业改革与发展的主旋律。
一、项目管理，是企业经营机制转换的必然抉择
施工项目管理是我国建筑业改革开放的产物，也是施工企业转换机制的有效途径。八十年代中期，由于受多种因素的制约，我公司的生产经营形势十分严峻，步履维艰。为了摆脱困境，开拓企业建设的新局面，时任公司经理郁志桐率领“一班人”，解放思想，审时度势，冲破多种阻力，坚定不移地从项目管理人手，对企业的施工体制进行了全面、全方位的整体配套改革。经过试行与创新，到1989年，公司初步建立起了基本符合建筑商品经济规律的新型经营管理机制，其总体框架和格局是：
1、围绕项目管理实行矩阵式的组织机构
企业组建时，我们仿照传统体制，实行公司、处、队、项目直线制组织结构。1988年，公司将所属处、队行政建制全部解体，实行了矩阵式组织结构。按项目管理要求成立了项目经理部和劳务分公司，做到两层分开。项目部作为施工项目全过程授权管理的一次性组织的管理层，对项目管理结果承担责任。劳务分公司作为相对稳定的内部组织，通过向项目的劳务分包，对职工队伍管理承担责任。项目管理层与劳务层的分开，从体制和责权利关系诸方面突出了企业对项目管理的中心地位，也从根本上解决了多年来管理责任模糊，成本不清的弊端。1999年，公司结合改制重组，将劳务层再次与企业剥离。公司已形成了以项目管理为内容的智力密集型施工总承包企业。
2、建立和强化“内部市场”运作机制
传统管理时代，企业生产要素基本上是单位占有，分散管理。推行项目管理后，我们对长期沉淀在处、队或项目上的外部银行资金、机具、周转料等要素，统一集合由公司直接管理并建立了人才、劳务、机械设备、材料和资金五大内部市场。项目所需的生产要素可通过合约与内部价格体系核算实行优化配置、有偿使用，以最大限度提高其利用效果。为规范“市场”运作，公司实行了动态化的价格管理和经济纠纷调解、裁决等制度。
3、以人为本，按服务与监控双重性职能，推行“业务系统化管理”
为解决项目管理人员的去向和处理好项目管理中的授权与监督关系，公司对多年来单位人员隶属管理的体制进行了改革。按项目管理专业分工，实行了业务系统化管理。即以机关职能部门为载体，分别成立10个系统工作委员会，所有业务人员经重新考核竞争上岗后由系统和用人单位双向管理、双向考核。业务人员在认真履行服务职能中，有权代表公司对项目管理进行监督和信息反馈，从体制上实现了人员聘用、解聘与考核的制度化、程序化和民主化，较好地解决了机关对项目的服务与监督的矛盾。目前，全公司’1600名员工中近1200名工程、技术、经营管理人员，包括在岗的50多名项目经理都全部列入了业务系统化管理。
4、以项目经理负责制和项目成本核算制为基点，坚持多种形式的经济承包责任制
为充分发挥项目经理的职能作用，公司先后四次修改和完善了项目经理责任制。在公司行使法人经营权前提下，项目经理有权实施全过程的管理并承担责任。公司以单一合同项目为对象，对项目部实行单独经济承包，单独核算、审计和奖罚兑现，实行成本否决制。目前，公司由最初的8个房建项目部增加到50个房建、市政、高速公路项目经理部，但我们依旧按项目单独承包核算。近五年来，竣工项目中95％以上的项目都完成或超额完成承包指标，取得了良好的经济效益。项目部因此获奖超过2000多万元，有的项目经理累计获奖近50万元。有3个项目经理部受到了处罚，其中项目经理被免职并处罚5~15万元。为调动项目全体管理者积极性，公司还实行了以项目经理为代表的集体承包风险抵押金制度，仅2000年累计达到1000万元。
5、依据效益和业绩，实施新型分配制度
企业改革以来，国企内部分配总体上仍未摆脱平均主义倾向。推行项目管理后，公司将内部单位与人员之间的收入分配与效益和业绩结合，以充分发挥经济杠杆作用。公司取消了内部“百元含量”包干制，按项目和利润确定工资总额，对劳务分公司实行劳务费与管理费工资总额浮动，对各类管理人员在定岗定责后实行岗位浮动工资制，对生产工人采用全额累进计件工资制。1993年，结合集团改革，实行管理人员岗位技能工资制。1997年，对项目全体人员又实行了工薪制。2000年，公司结合按劳分配与
按资分配的要求，对所有管理人员实行基本岗薪与效益岗薪制。保持了单位与员工之间收入的合理差距。公司已形成了经营者年薪、项目工薪、管理者岗薪、工人技能工薪的按劳分配与人股按资分配并存的新型分配制度。随着企业效益的提高，员工的平均收入也稳步增长，但项目部人员之间的收入因业绩的差别而高低悬殊在3倍左右。
回顾多年来项目管理实践，我们深有感触。施工企业只有从项目管理人手，勇于改革，大胆创新，才能使企业适应市场的能力和经营机制的逐步转变；只有进行配套改革，建立现代经营机制，才能保证项目管理的良性运行。项目管理是市场经济与企业机制的客观要求和必然抉择。
二、严于规范，是提高项目管理水平的必经之路
推行项目管理在形式上并不难，难在企业能否坚持基本原理，始终如一地规范化管理。现阶段，项目管理之所以在企业之间的发展差异较大，有的企业甚至走了回头路，除了认识原因外，与未实行规范化管理直接相关。在15年的历程中，我公司在普及推广，深化完善和规范提高三个发展阶段中，由于建筑市场的冲击和企业深层次改革的推进，加之管理跨度的拓宽，项目管理中也一度遇到了一些新情况、新问题。比较突出的是少数项目经理部相对固化，部分项目成本存在互串因素，跨项目管理现象时有发
生，原有项目经济承包责任制难以满足现实需求等等，给项目管理曾一度带来了一些负面效应。
2001年，北京城建集团运用国际管理标准理论和方法，对所属企业实施了项目管理体系贯标认证的系统工作。以此为契机，结合集团体系文件和公司已通过三套国际管理体系认证的基础工作，在认真分析项目管理现状后，全面组织制定了支持性体系文件。对涉及项目部、项目经理、承包、成本、生产要素、信息化等18个工作程序进行详细的界定并强制实施。公司利用一年时间，对贯标情况多次进行了内审，坚持高标准、严要求，自查自纠和持续改进。我们的主要做法是：
1、严格项目经理部成立与解体程序，杜绝项目相对固化和跨项目管理现象
为了充分体现项目的一次性管理，我们坚决实行了一个项目部管理一个合同工程项目。项目部的规模由项目管理的难度而定，项目部的生命期与项目管理的生命期同步。对部分优秀项目经理确因名牌效应而赢得多项任务后，在与业主协商不成的情况下，可适量兼任后续项目的经理，但涉及项目经理部的组织机构和经营，财务等重要岗位的人员必须分设，从管理对象和利益关系上防止了多项目责、权、利
不清的现象。仅2001年至今，公司先后成立和解体项目部近22个，保证了项目的一次性管理。
2、坚持以制造成本为基础，推行灵活多样的经济承包责任制
近几年来，由于投资主体的多元化，项目之间的工程造价和合同限定条件也呈现了多样化。为了适应市场变化又能体现经济承包责任制的公平、合理，我们坚持以企业作为利润中心，承担经营决策风险，项目作为成本中心，承担管理责任的原则，对承接的工程项目重新按内部定额确定价格后作为承包的基数。使项目之间在同一起跑线上平等竞争，也做到了项目成本价格与内部市场价格的一致性，使成本核算更接近于真实、准确。对项目在施工过程中通过自身管理因素而增加的效益，公司加大了激励的力度。对远离公司本部的项目，适当放宽了授权范围，采取综合管理目标承包。对政府投资而且中标价水平接近的项目，采用统一指标体系承包。对造价偏低而且属于社会公益性的特殊工程，实行限定成本目标承包等。灵活多样的经济承包责任制，为推动项目管理发挥了积极的作用。
3，强化项目成本管理，确保经济效益
降低成本，增加效益是项目管理的主要任务。项目成本真实与否对项目管理乃至企业的发展至关重要。为更准确地反映项目成本，公司从成本构成、成本设计、成本核算等环节制定了标准的工作程序并从培训、指导人手逐项规范。公司机关专门成立了项目成本核算部，对项目成本坚持季度追踪核实，日常重点项目监控，发现问题及时解决。对问题较多的项目采取重点稽查。项目经理离任和项目竣工后，
公司均实行全面审计和效能监督制度。其结果与效益岗薪的核发，与风险抵押金的退还，与一次性奖罚兑现直接挂钩。对因管理原因而成本亏损的项目，取消项目经理三年内的任职资格并视情节承担行政责任。从多年来的运行情况看，项目成本不清、不实或潜亏现象己很少出现。
4、实施项目名牌战略，全面提升企业的竞争力
为强化项目质量管理，公司对施工组织设计方案，合格材料供应商和工程(劳务)分包方等程序严格规范。在重大项目上设质量总监理，项目总工程师与项目经理享有同等岗薪，对项目创优目标与其它管理目标一并列入承包责任制。公司还不断加大科技含量投入和技术投入，千方百计保证项目建精品、创名牌。仅2000年度，公司就获得了6项“北京市结构长城杯”。良好的工程质量也赢得了良好的社会回
报。在公司每年新承建80多万平米的房建施工任务和近2亿元市政(公路)项目中，有70％左右主要是通过名牌效应而取得投标资格的。公司也连续三年获“全国用户满意企业”和“质量无投诉企业”称号。
项目管理的原理在一定时期内是相对稳定的，但管理的方式并非一成不变的。所以，规范化管理是施工企业一项长期的任务。
三、勇于探索，是推动项目管理不断发展的永恒课题
鲁布革工程项目管理经验产生后，具有中国特色的项目管理理论和模式日趋完善。但由于区域经济和企业经营者认同度的差异性，使项目管理发展也出现了不平衡性。随着“入关”后建筑市场竞争加剧以及企业改制步伐的加快，项目管理将会面临新的挑战。在项目管理原理和规范的指导下，不断探索新思路、新方法，不断补充完善我国项目管理的理论与实践，是我们共同的课题。总结多年来的所得所
失，结合今后项目管理的发展趋势，我们认为有四个方面的问题仍需要探讨。
1、关于项目管理的内涵问题
原有的项目法施工和施工项目管理，其内涵都包容了企业管理体制与经营机制的有机结合。《建筑法》和《合同法》对施工企业(承包人)的权利义务关系规定是十分明确的，但由于建筑市场秩序的不规则，施工企业显然无奈的接受了本该属于业主(发包人)的部分义务责任，项目管理的风险越来越凸现，企业的经营风险也越来越严峻。大部分施工项目承受了工程造价偏低，工程款严重拖欠，施工期间社会关系协调艰难等不平等条约。这样，原有项目管理的内涵就难以覆盖现实的客观需求了。而不少企业又将市场营销中的风险无条件地转嫁到项目经理部，势必使项目经理的责权利趋于倾斜，最终导致项目管理效果淡化。为此，在规范项目管理同时，我们期望着建筑市场公平与公正的早日实现，期待着项目管理内涵的真实回归。
2、关于项目经理的资质管理问题
建设部(95)建企1号文件对项目经理的资质与管理等作了明确的规定，但企业之间对项目经理的责权利界定仍呈现多样化。虽然企业情况不同，但基本的责权利应该到位。另一方面，从现有项目经理的综合素质分析，大多数难以满足市场变化的需求，难以完全行使施工总承包(或工程总承包)中项目管理的职能，难以与国际项目管理接轨。粗放型管理的现象依旧普遍。为此，尽快提高项目经理的素质，是
项目管理的当务之需。建议政府有关部门采取相应措施，加快高素质、复合型的项目经理资质培训，加快项目经理社会执业资格认证与社会职业化的进程。
3、关于项目经济承包责任制问题
近几年，有的企业对项目经济承包责任制形式提出质疑或持否定态度，但绝大多数企业仍然实行了以承包、考核、奖罚一体化的管理方法。我们认为，对项目实行经济承包的方式并不是僵化的，问题的关键是只要能明确责权利关系，充分调动各方面积极性，确保经济效益实现，采取何种形式都无可非议。但无伦采用哪种方式，企业的经营决策风险不应转嫁给项目上，企业的法人权利也不应下沉到项目经理部。项目经理部尤其是项目经理应对项目管理的结果承担经济和行政责任。公司应建立和完善项目管理的激励与约束机制，确保项目管理良性运行。
4、关于项目经理部的组织结构问题
实行一次性、弹性的管理，是项目规范化管理的特征。项目经理部不是行政建制单位，项目经理也不应是行政级别领导。但就现实而言，相当一部分企业的项目经理部依旧是以行政序列命名，固化和“小团体”现象比较普遍。有的企业名曰项目经理部， 实质上还是分公司分权制。这种现象的长期存在，必然会形成生产要素的固化，形成项目成本的虚拟，形成了人力资源的浪费。企业宁肯付出必要的成本，也应从长计议，坚持实行弹性和动态化的组织管理模式。
我公司推行项目管理15年来，企业的两个文明建设取得了显著的成效。《项目法施工研究与应用成果》早在1993年就获得建设部科技进步一等奖和国家三等奖，公司编写的施工企业《项目管理理论与实践》一书也于1989年出版并在全国发行。但对照国际管理标准和行业规范，我们仍然存在一定差距。我们将一如既往，高奏项目管理的主旋律，再接再厉、勇于探索，不断迎接新挑战，开拓项目管理的新局面。
