卢桂菊
资金是建筑施工企业从事生产、经营等全过程活动的命脉，资金短缺，就会给生产、经营带来巨大的压力，甚至会造成生产停滞，经营运行不正常。因此，加强建筑施工企业资金管理，合理运用资本金，保证企业健康运营、正常生产是当前各个建筑企业值得研究的问题。目前，建筑施工企业普通存在为甲方垫资施工或是甲方拖欠工程款，造成资金短缺影响企业正常生活活动的现象。拖欠款、垫资额积累得越多，企业的负担就越重。依靠银行贷款与发行股票虽然可以解决一时的资金短缺，但终究不是长久之计。如何加强企业管理以缓解目前资金紧紧张局面，本文就此谈谈我的浅见。
一、依靠内部行业组织，监督企业与企业之间的竞争，制止损害其他企业利益的企业行为。
当今建筑市场僧多粥少，竞争异常残酷，加上建筑市场体制不健全，造成了形形色色的怪圈，如垫资工程、资金不到位工程、拖欠款工程等，从原因上分析，这些问题的产生都是建筑业不正当竞争的结果。从建筑业发展趋势看，建筑行业是国家非垄断行业，国家会逐步放开控制，将来过渡到完全竞争机制。国有大型建筑集团不能仅仅靠政府的力量，更重要的是靠自身的实力、行业的调控，在法律法规的范围内维护自身的利益。为此，几个大的建筑集团可以联合起来，制定行业规则，制止损害其它企业利益的过度竞争和无序竞争行为。
企业之间的无序竞争扰乱了社会经济秩序，损害了其他企业的利益。国家有关部门对建筑业制定了有关的法规、规章、制度，如建造合同，合同规定，资金要随工程进度情况到位。但实际情况是国家监督检查部门没有进行有效的监督检查，建筑企业也为了达到多承揽任务的目的，没有运用法律武器去保护自己利益，而是妥协于甲方不合法的各种条款。时间一长，双方没有完全按建造合同去认真执行，乙方对设计施工变更洽商也不及时办理、签订、资金不到位仍埋头苦干，造成这种情况的原因除了企业本身原因外，主要还是恶想竞争所造成的。
二、调整企业竞争战略决策，从源头上抓起
建筑施工企业要根据现行市场不断调整企业竞争战略，把正当竞争作主要战略。在当今市场竞争无序的情况下，企业要调整竞争战略，抓好源头控制。
（一）针对恶性竞争，工程招投标部（市场营销部）要设专职人员从事调查研究对方经济、资信等工作，对对方的资本金，偿债能力，工程资金来源等做详细的调查研究和评估，把掌握的第一手评估决策报告提供给企业经营决策核心层，进行选择决策，以解决建筑施工企业盲目地承接垫资工程和甲方无限期地拖欠问题。
（二）从竞争战略上讲，企业应尽量少接或不接垫资工程。即使垫资也要按一定程序决定是否垫资。因为，垫资是企业的一件大事，会影响企业正常的资金使用。无垫资来源时，会影响企业正常生产和职工生活的各个方面，垫资款拖欠时间越长，会对企业的发展后劲、企业管理的方方面面产生长期的负面影响，给企业经营成果带来风险，还会给企业带来财务管理上的巨大压力，对股东权益也会产生影响。
（三）招投标工程应密切结合企业的资金情况，确保资金管理有序正常。
１、招投标工作与资金管理密切结合
从目前情况看，资金比工程任务更重要，垫资额、拖欠额的逐年递增使得企业的竞争能力逐渐削弱，一方面原有资金积压在工程上，另一方面银行贷款的增加削弱了企业的融资能力，应付供货款的增加也削弱了供应商的供应能力，这导致企业的资产负债率逐年上升，企业无力再对新的工程进行垫资。
２、招投标工作与企业效益结合起来
当前，企业与企业之间竞争大都靠让利、压价去争取市场，这是无序竞争的结果。如果企业一味地靠让利、压价获得工程，就使得该项目经营先天营养不良而影响到整体资金管理和企业效益。这样长期下去，虽然不赢利能维持企业规模，保障职工生活，但对投资者没有回报，企业融资状况会发生危机。如果企业长期效益低下，就会失去竞争能力。
（四）集中优势，打出信誉。企业竞争战略的首要任务是扩大市场占有率，而扩大市场占有率是以企业的实力为后盾的，包括企业的技术、人才、资信、信用等各个方面，这其中资金实力是最重要的。目前制约着企业进一步扩大市场占有率的就是资金，垫资和拖欠极大地削弱和蚕食了企业的资金实力。资金问题最后会影响到企业的声誉、信誉等各个方面。目前资金到位而价格不低的工程不是没有，如果我们能集中优势兵力，集中资金，把有限的资金用到价格不低的工程上去，按时、保质、保量地完成任务，每年集中打出几个有影响、社会知名度高的工程，把信誉创出去，不仅不会削弱竞争力，不会影响企业发展，而且能够更好地提高企业商誉和竞争实力。在目前信誉危机的市场条件下，信誉对企业来讲，更具生命力。企业集中优势兵力干好资金到位的工程，资金也能回收，企业也有了信誉，将来资金到位的好工程会逐渐增加，企业的发展、股东的回报、职工的福利都不会受影响。不过调整竞争战略的初期或短期内可能会受到影响，但从长远利益来看是利大于弊。
三、调整企业发展战略，放慢发展速度
企业的发展仅靠规模扩张是不够的，规模扩大到一定程度，应放慢发展速度，使企业有个喘息的机会——这是客观事物发生和发展的必然。针对这一问题，我个人认为，我们应把好两个“关”：
（一）企业发展速度要与企业管理水平相适应。企业发展速度太快而相应的企业管理水平未能提高、人才培养等跟不上，就有可能造成管理滑坡，影响企业经济效益。企业经营能力将会跌入低谷，发展战略将会受到重挫，所以不断调整发展战略是相当重要的。
（二）企业发展速度与企业资金的调转速度相适应。从目前施工企业普通存在的情况看，企业总的拖欠额度与企业年度产值几乎持平，也就是说企业的资金周转速度是一年，这是从静态指标看；而从动态指标看，拖欠款含历年拖欠款，当年收款额含收回前年度拖欠额，所以资金的周转速度不仅仅是一年，而是一年之多或更长的时间。从当年看，当年收款额（含收回以前年度拖欠额）占年度产值的５０％-６０％。如果资金不能及时回笼，长期压在工程上，则公司没有足够的资金支持企业的发展速度，扩张型发展战略就难以实现。
四、加强企业管理，压缩资金支出
（一）联系企业实际情况，强调全面成本管理。企业在讲速度、讲质量、讲企业文化、创信誉的同时还要讲成本管理。对于国家重点工程、大型工程，以及社会知名度较高的形象工程，“鲁班奖”、“长城杯”等必须拿到的荣誉，要坚决搞好。不仅要讲制造成本，而且要讲企业信誉成本，文化成本，质量成本、技术成本、人力成本等。要强调全面成本管理，节约资金支出。
（二）严格履行施工合同，及时办理变更、洽商、索赔。按合同约定，资金不到位不施工。对招投标工作中的压价、让利，采取低中标，高索赔的策略减少损失。仔细计算垫资损失与停工损失并做比较，该停工时即停工，企业不要心慈手软，特别是对外商投资工程、小的房地产开发商，更应该加强这些项目的资金管理，计算工程成本，减少企业经营损失。
（三）坚决砍掉某些垫资、资金不足、无偿还潜力的项目。从企业长远发展战略上讲，一般性项目，垫资不多工程但甲方又没有后续工程，应及时砍掉，不能一拖再拖。
（四）进一步发挥企业内部银行结算、融资、调配功能，对内部存户谁有钱保证谁优先使用。同时发挥大型集团整体调节作用，对短期借款统一进步资金调配。
（六）加强资金的计划性。在年度资金计划的基础上，根据季、月实际情况制定季度、月度计划收支计划，保证收支平衡，尽量不使正常生产受到影响。
（七）不把产值产量指标当目标，应把企业效益利润、企业价值当目标。企业集团对子公司（法人单位）的考核指标，应弱化产量指标考核，加强化资本金回报率指标和利润效益考核。
（八）完善合同条款，聘请法律顾问参与拟订合同，及时办理结算。对拖欠额度大、时间长的合作单位，回收款遥遥无期的要利用法律手段索赔，收回资金。
总之加强建筑企业资金管理，规避巨额资金拖欠，降低企业经营风险，是十分重要的。本文所述为作者个人意见，仅供参考，具体操作实施要因企业环境、经济条件等而定，不能一刀切。
（作者系北京城建四公司总会计师）
