李维民
(一)项目法施工推行了十几年，发展很不平衡，尚有一些理论和实际问题需要探讨。
1、旧的管理体制还有一定的隋性
目前，仍有一些企业采用固定式建制管理体制，有的打的是项目法施工旗号，实际上生产要素配置依旧固化。旧的管理体制以新的形式出现，“换汤不换药”。还有的对项目经理部定位不正确，项目经理部也想成为利润中心，项目经理部虚报成本、截流利润、成本滚动。项目经理想当“小老板”，这显然是与项目法施工相背离的。
2、“两层分开”过程中的一些问题需要认真对待
项目管理层机构臃肿、人浮于事的现象要改变；分离出来的劳务作业层的下岗、待岗人员安置就业问题需要妥善解决。
3、企业内部模拟市场不完善，损失浪费大
由于项目施工的一次性，组织机构的一次性，企业内部市场不健全，一些项目经理部在施工前期既要购置临设用品、办公家具、临时水电和维挡设施及中小型机具，而项目解体时又不能得到妥善的处理，形成库存和积压，新组建的项目部又要接茬购置新的，本可以多次使用的方木、水电管线以及临设剩余物资，难以发挥最大效用。其主要原因是，一些建筑施工临设物资在社会上租不到，企业内部市场又不健全，剩余物质的回收再利用机制不健全。
4、成本管理方法尚待完善
目前，一些施工企业在成本管理中仍采用“套成本”和“倒切成本”的老办法。“套成本”就是不问市场实际，以预算定额套工程施工图纸，确定成本。“倒切成本”就是不管成本是大还是小，留够上缴税费，剩余的就是成本。结果是苦乐不均，工程项目正常市场价中标和让利中标的起点不一样；不同条件，不同规模的工程项目施工管理费总额也不一样，简单地以概(预)算确定项目成本，肥瘦不一，有失公平。
5、对项目经理队伍建设重视不够
首先，迄今为止，施工一线的主管干部，往往以经验型居多，加之一些企业在项目经理的任用上不是凭能力、业绩和资质，而是凭与领导人的好恶。没有把项目经理作为企业重要的人力资本给予足够的重视。虽然国家和地方政府均已建立了项目经理资质认证和年审制度，但是，投标使用的项目经理资质与中标施工时任用的项目经理不一致的现象已并非个别现象。
其次，项目经理的激励和约束机制尚待完善。一方面，很多国企的项目经理的收入与贡献不对称。许多人是凭责任心、事业心、使命感甚至良心去工作，项目经理的自身价值得不到体现，严重挫伤了他们的积极性；另一方面，约束机制软弱，大致有以下几点：
(1)市场约束机制不健全。首先，没有对项目经理经营目标的硬约束，其次，项目经理市场没有形成。由于“候补经理”的缺位，由于传统的上级“行政首长”的任命制的存在，一些经理在A项目经营不善，亏损解体后，却可以到B项目当经理。
(2)预算(或称成本)约束不硬。目前，建筑市场的外部环境不理想，恶性竞争，竟标压价、低价中标的现象仍很严重，因此只从成本盈亏还不能对项目经理进行直观的评价，也不能使项目经理受到因亏损而被淘汰的压力。
(3)过程控制不够。一些企业，缺乏施工过程中的成本分析、监控和纠偏，待工程结束，事后算帐，与事无补。
(4)只凭项目经理的资质等级是不够的，还缺少科学的业绩考评办法和业绩档案。
(二)进一步推进和完善项目法施工的几点意见：
1、与时俱进，积极创新，继续推进和完善项目法管理。现代企业制度的建立和完善，将使企业决策层和项目管理层、企业法人和法人委托人(项目经理)形成更明晰的责、权、利关系，促进施工企业的管理与权利的制衡。无论社会对企业，还是企业对个人，都将会实现优胜劣汰的自然法则。施工企业要把项目管理作为核心管理内容，要不断地总结和探索，这是在工程承包市场国际化形势下，竞争对施工企业的客观要求。以技术创新支持项目法施工的新发展，这种新发展，应是在建立和完善新的生产方式和经营方式的基础上，积极采用新技术、新工艺、新材料和新的科学管理方法，把市场空间做大，把企业做强。
2、着眼现实，积极稳妥地解决“两层分开”的问题。在我国加入WTO的新形势下，廉价的劳动力是我们的优势，但是由于我们建筑施工专业化分工不细，商品化程度不高。“两层分开”后，作为劳务层缺少分流渠道。一方面，许多工程缺少高水平的专业技工，如测量、试验、电气焊、机械操作等技术工人，同时企业又对劳务层的技艺培训没有足够的重视；另一方面，建筑劳务市场又主要以按建制的劳务队伍招聘，限制了企业分流的劳务人员的就业渠道。解决的方法：
(1)推进建筑业专业化和建筑产品的商品化程度，促进劳务层专业分流。应该把建筑施工的专业细化、商品化，把企业内部的专业分公司技术搞精，力量搞强，提高市场竞争的适应力。
(2)完善建筑业社会劳务市场。除对下岗劳务人员采取救济补助政策外，还应在一定时期内，采取鼓励建制劳务队伍优先录用下岗建筑技术工人，并给予一定的附加优惠政策。
(3)以企业内部建筑施工市场、临设物资市场的完善，推进社会市场的完善，促进劳务人员分流。如企业成立临设物资加工厂、组建临设物资、施工剩余物资周转物流分公司等。可以及时回收施工临设物资，维修后再租赁，扩大劳务人员安置渠道，减轻分流压力。
(4)改变一些公司把劳务分公司当做维持会的做法，要根据企业和社会的需要，抓好待岗职工的技术培训工作，坚持特殊和专业工种人员持证上岗。
3、推行标价分离，加强成本核算制度建设
项目成本核算是以企业确定的项目成本为基准的核算。项目成本核算既是项目经理运用经济手段履行职责，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才是驱动企业内部各方面积极性的动力。 因此成本核算制建设不仅成为项目法施工的重要内容，也成为项目法施工向深层发展的主要标志。抓住成本核算这条主线，就能把各种要素、各个目标以及各个施工项目都网罗在内，系统地控制起来。纵向横向的内外部合同网络就是围绕这条主线展开的。把成本核算搞
细、搞实才能形成项目之间的效益比较，形成考核兑现的奖惩机制。
要使企业的承包考核不再流于形式，企业就要使项目经理部的承包基点相一致。这就不能按企业工程中标价进行项目成本核算，应该实行标价分离。工程项目实行标价分离，是指工程中标后，中标企业根据施工图纸，按现行概(预)算定额和现行市场价格的实际，重新编制施工概(预)算，确定该项目的工程直接费，公司对项目按直接费进行承包。承包内容应以成本为中心，包括承包基数、工程质量、工期产值、文明施工等经济技术指标。承包基数为标价分离概(预)算直接费(含其它直接费)+临时设施费+现场经费。这样，投标决策风险由公司承担，项目经理部仅承担施工管理风险和内部制造成本降低的责任。
4、加强项目经理队伍的建设，完善激励约束机制。
未来市场的竞争，说到底是人才的竞争。项目管理是施工企业管理的核心。需要给予项目个体管理的“领军人物”项目经理队伍以应有的关注。
(1)加强项目经理队伍的定期培训，以适应市场的全球化。项目建设规模的扩大化、资金来源和币种的多元化、管理复杂化的新形势，不断更新知识，提高项目管理水平。
(2)严格资质考评，完善任用程序，做好业绩档案管理。企业要根据其能力与业绩择优任用项目经理，形成优胜劣汰的竞争机制。按业绩评定项目经理资质等级，实行等级浮动制，年薪浮动制，促进内部竞争，增强人力资本的效用。
(3)强化激励约束机制，规范竞争起点，加大目标考核奖惩力度。工程项目因管理不善而亏损或出现重大质量、安全事故的，必须免职并给予经济惩罚；为有效地激励，防止短期行为，应把项目经理的年薪和奖金分为两部分，一部分以月薪的形式出现(包括工资和补贴)，另一部分奖励以企业股份的形式体现。上市公司也可以配股、期权股票的形式出现，这有利于企业的长远发展，又能使项目经理贡献的价值得到体现。
(作者为北京城建股份有限公司项目经理。此文摘自李维民同志1999年中央党校研究生毕业论文)
