现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它是有关现代社会中各种项目的一般管理理论和方法，而不是传统的以工程建设项目为主的项目管理方法。随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，这使得现代项目管理在这一阶段获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中起到越来越重要的作用。今天，现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
为了提高我国建设项目管理水平，应该提倡和重视工程项目管理技术的研究、引进、开发、应用、交流和推广。尽快接受、学习新的理论和方法，应积极鼓励项目管理人员取得ＰＭＰ认证资格，并将现代项目管理更好地应用实践，取代传统管理模式，不断创新，使我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而促进我国和企业自身现代化项目管理的全面发展。
现代项目管理是５０年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。１９５７年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维护停工时间由１２５小时锐减为７小时；１９５８年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它是有关现代社会中各种项目的一般管理理论和方法，而不是传统的以工程建设项目为主的项目管理方法。
一、尽快接受、学习新的理论和方法
现代项目管理的理论和方法可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，不管是科技开发项目还是房地产开发项目，不管是软件开发项目还是各种中介服务项目。现代项目管理的理论和方法是在总结了各种各样项目管理的普遍规律上建立起来的一套管理理论和方法，所以具有非常广泛的适用性。
作为建筑企业，如何尽快接受和应用现代项目管理理论是企业领导、各级管理人员应该考虑的问题。
既然现代项目管理适用于各种项目管理，那么也适用于建设项目管理，由于建设项目是一个系统工程，它具有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资源、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。这些归结起来，说明起决定因素的是人，因此必须增强人的现代项目管理意识，尽快让参与工程建设的管理人员掌握现代项目管理理论 。近年，建工装饰公司积极鼓励工程管理人员参加美国项目管理学会Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ简称ＰＭＩ在中国举办的对项目管理专业人员ＰＭＰ（英文是Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ简称ＰＭＰ）资格认证的学习。ＰＭＩ制订出的项目管理方法已得到全球公认。对于长期从事项目管理的人员来讲，ＰＭＰ是一个非常好的起点，多数年轻的项目管理人员学到ＰＭＰ和其代表的项目管理理念、方法，受益匪浅。我们看到ＰＭＰ学习不光对于企业管理者有益，而且对于企业提高决策和管理能力，形成共识方面也大有好处。建工装饰公司在考虑将项目管理的方法不仅仅应用在项目工程管理上，而且还要应用在日常的工作中，并形成制度。
现代项目管理是一项新的知识领域，学习它、掌握它是一个必不可少的过程，在现阶段，如果单独以建工装饰公司引入国外整套成熟的项目管理方法，进行项目管理思想的普及培训却有困难。为了不使ＰＭＰ束之高阁，我通过各种渠道了解了培训方面的情况，并建议公司有关人员去实现学习的计划。
２００２年，国家外国专家局培训中心，准备在北京、上海、广州、烟台等１１个城市举办四次考试。虽然考试费用较高，但为了学到新知识，尽快取得ＰＭＰ认证资格，年轻的项目经理都非常积极。因为将来项目管理专业人员已经成为一项“黄金职业”，大有超过取得ＭＢＡ资格的趋势。所以今后的项目管理在企业中起着举足轻重的作用。
二、现代项目管理将要取代传统管理模式
基本建设是国民经济的重要组成部分，长期以来，我国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位、设计单位、物资供应单位分工协作的体制。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广，传统的以工程建设单位（如工程指挥部）为主体的工程项目管理体制日益显示出设计、施工、物资供应之间相互分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。对于一个项目工程来讲，应有一个能够实现全过程的高水平项目管理，实现高附加值的管理活动。同时要对项目管理人员要求具备较高的知识和技能，并足够认识项目管理需要专业化。目前有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，一般人都可以管理。没有认识到现代项目管理的作用，所以导致项目管理技术水平还比较低。提高项目管理水平是我国工程建设界的当务之急。同时为了提高我国建设项目管理水平，应该提倡和重视工程项目管理技术的研究、引进、开发、应用、交流和推广。
三、注重现代项目管理的实践
施工企业的项目管理首先体现在相对独立的施工项目管理上，除在管理方法、范围管理、时间管理、财务成本管理、技术质量管理、人力资源管理、风险管理和集成管理，还包括知识管理、综合人文、信息公关管理。
如何利用现代先进技术手段，将这些方方面面的管理，科学地、有机地结合起来，发挥其作用，达到一个高水准，使项目管理收到良好的效益，这是关键所在。据了解，前几年应用现代项目管理仅有软件开发、产品销售领域。建筑施工领域刚刚兴起，目前还没有成功的经验，要尽快掌握现代项目管理理论并应用于实践，大胆地去探索，总结一套实践经验是当务之急。
我认为，在实现项目管理的过程中，应当进行阶段性管理、量化管理和优化管理三个层面。
（一）阶段性管理指的是施工前的准备，施工过程中的管理，后期各种资料的规范整理和验收。
１．在装饰施工前，首先要了解土建施工状况，对其结构类型、使用功能、施工质量等等都要全面掌握。另外，还要了解其他各专业工程情况。前两年，建工装饰在进行国宾酒店结构加固时，除了甲方和设计方的交底，我们还对现场进行了重要的勘察。通过勘察，掌握了第一手资料，弄清了从哪里下手，对整个施工整体有一个通盘的考虑。
技术准备也是工程准备的重要环节，在详细解读施工图纸和完成工程预算的基础上，拟出施工组织设计方案。这个方案应是整个工程的指导和纲领性的文件，在这当中，对工程的进度计划、工艺标准、技术措施、机构人员配置、安全保证、质量控制等等均有完整的设计和解析，施工组织内容要与现场勘察相配合，力求周密、客观、实际，避免脱离现实或考虑不周等弊病，有效地保证方案的指导意义。
物流准备包括资金、人员、物资和设备四个环节。如果没有从甲方或投资方获得预付款和必须的资金，就无法继续进行工程，举步艰难。其次，项目要合理配备管理人员，其中，项目高级管理、中级和一般管理要有取得ＰＭＰ资格的项目总经理级、项目经理级、工程师级、技术员级的人员来担当。他们应具有思想素质、领导素质、知识素质、身体素质和实践经验。在管理的各方面，能综合反映职业道德，团队精神，领导管理方式，对成本的估算、资源的平衡，处理项目管理运行中的冲突，管理过程控制，对风险影响的估计，预算超支分析及解决的整体水平能力。另外工程中劳务人员的筛选和稳定的施工队伍也非常重要。
材料、设备的准备要到位，仓促上阵，十有八九会出现尴尬局面。
施工前准备得越从容、越得体，越有预见性，才有可能立于不败之地。
２．施工过程中是施工准备后的实施阶段，也是检验准备阶段是否到位的显现，在施工过程中，随着时间的变化、现场条件的改变及其他意料之中和之外的情况，要及时掌握和控制项目管理费用、进度、质量三大突出要点。
应该懂得项目施工的费用不一定越高越好。费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故；进度也不一定越快越好。建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好。质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。
３．后期资料的规范整理和验收。实际上，工程过程中形成的资料不是在竣工时形成的，而是在日常工作中积累的。以前，我们只习惯于口头说，不讲究文字记录，而按照国际惯例，哪怕只有一句话，都要求要发文，以文字说话。这样在工程结算中不致于被动。据有关人士介绍，九十年代初，香港投资在内地搞建设，都要考虑有一定比例的人专门进行合同、协议的文字往来处理，做事滴水不漏。从而减少相互不认帐、扯皮现象。１９９８年，建工装饰公司进行国宾酒店结构加固时，从工程开工到竣工，设专人理清各类文件资料，包括技术资料，ＩＳＯ９０００质量体系资料，劳动力资料，材料供应，统计资料，日常文书往来资料，以及现场管理资料，做到随施工进度及时整理，按专业系统归类。就连工程过程中经历的详情，包括工程各个阶段组织的各类会议（如：每日工作会，现场观摩会，技术质量交流会，民工劳务动员会等等）、领导决策、执行结果、采取的措施、经验的总结、大的事记，都整整齐齐记录在案。
（二）量化管理也很重要。
现代的管理结构形式应是扁平式，从最高管理者到最低管理者的中间环节越少越好。所以说，要把项目管理的方方面面，尽可能地量化。项目管理所发生在每个阶段都有清晰的量化指标和管理。这也非常有利于整个项目进程的推进。例如，管理人员一般都身兼数职，看起来，提高了工效，但又潜伏着有些工作的不到位，那就应该根据岗位要求定好相关的职责，责任到人，每项有标准、有分数。不论从施工项目还是到企业的各项管理都应该是这样。前两年我在国宾项目办公室，负责综合管理、档案、宣传、文件、资料多项工作，现在我在公司办公室，仍负责日常事务、人事、档案、信息、企业宣传等等。实际上，在哪个级别上做管理并不重要，重要的是在哪级就有哪个级的管理目标责任，有其工作职责的量化分数，其他岗位也是一样。我也是人力资源的管理者，工作中需要我对于每位员工进行量化考核。年初要制订工作目标，管理目标，年中、年底既考核员工的静态职责，又要动态地衡量员工的完成情况。
作为其他岗位的管理也是一样。特别是以工程质量为中心，从细部作法入手，对工程施工项目部位完成情况控制，分部、分项、分层、分段划分流水作业区，指定责任区总负责人，形成“对号入座”的管理体系，时时有人管，事事有人抓，没有盲区和空白点。
（三）优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验、吸取教训，在企业内传播有益的知识。
建工装饰公司成立十一年来，大小工程干了不少，不论大工程，还是小工程，只有抓好经济核算，提高合同意识，才能利用现有生产要素获得最大的经济效益，这是最根本的。在项目管理中，材料消耗、人工消耗是成本的基本组成。为了提高综合管理水平，我们一直想用计算机实现项目的综合管理，优化各管理环节，特别是在信息时代，收集、掌握，准确、充分、及时的市场信息，已成为企业健康发展、正常运营和项目管理必备的条件。目前，有关施工综合管理的计算机软件不少，其中有《梦龙网络集成项目管理系统》，《速恒建筑施工计算机网络管理信息系统》，《广联达建筑施工管理系统》等等。《速恒系统》从工程招标、施工、竣工的全过程采用计算机管理，涉及项目管理的各个岗位，包括项目经理、计划统计、工长、材料计划、仓库、预算、劳动定额、成本核算。主要功能包括预算编制、进度计划、生产统计、物资合同管理、洽商变更、成本管理、领导决策。辅助功能包括工程档案、会议纪要、制度、人员档案、组织机构等等。从优化管理的角度上对原来的管理提升了一大步。在这方面我们也在积极努力去做，从中提高管理效率。
随着我国正式加入ＷＴＯ，愈来愈多的跨国公司将进入中国，同时也会愈来愈多的中国企业走出国门，参与国际性竞争。在我们致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，在它向我们走来的同时，我们还要尽快地迎接它、接受它，使我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国和企业自身现代项目管理的全面发展。
