《建设工程项目管理规范》(GB／T50326～2001)已于今年5月1日起实施。工程项目管理作为现代管
理科学的一个重要分支学科，1982年引进到我国，1988年全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程
项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。纵观我国工程项目管理的实施完善发展过程，随
着项目和项目管理概念的拓宽与延伸，基于客户驱动型项目和管理(CDPM)等新概念的提出，笔者认为有
必要对工程项目管理的几个概念进行延伸思考。
一、施工项目
项目，按照广义理解，是指具有一次性、有头有尾，为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。评价施工项目满意度最具有发言权的是为项目支付费用的客户，项目工作的主要承担者无疑是项目经理。一个项目的目标往往不是单一的，而是由众多目标构成的一个系统，而且，不同目标之间往往彼此相互冲突。例如进度、成本、质量、安全是工程项目均具有的四个基本目标，不同的目标在项目全过程的不同阶段，其考虑重心也不相同。成本是项目整个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越显示出紧迫性，而质量、安全主要反映在承诺合同条款、实现公司考核目标及体现项目经理素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚点，一点不错。
二、施工项目管理
项目管理，按照美国项目管理学会PMI给项目管理作出的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，施工企业的项目管理是以单体项目为对象，以工程项目的工程质量、安全文明施工成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。因为项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。
目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。要加快我国项目管理与国际惯例，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就是市场的青睐者，但要寻找持续完善项目管理途径，还任重道远。
三、施工项目经理
施工项目经理是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色。项目经理的工
作目标是确保项目全部工作在预算范围内优质地完成，并使所有项目干系人满意，所以我们认为项目经
理是市场的主体。
人们习惯于将项目经理定位为中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的特殊性，因此项目经理所行使的管理职权与企业职能部门中层干部有所不同，前者体现在决策职能的增强，着重目标管理；后者则表现为控制职能的强化，讲究过程管理。项目经理应该是职业经理式的人物，是复合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等各方面的经验和知识，而职能部门负责人往往是专才，是某一技术专业领域的专家。对项目经理的素质和技能要求同企业中的总经理是完全相同的，然而由于项目组织及项目经理的临时性特点，往往会碰到“责大权小”的问题，但从项目经理产生的背景以及各个项目既具有施工生产的相对独立性，权责不相等也是一种特殊性的“事实存在”，不足为怪! (夏百振)
