江苏省新沂市建筑安装工程总公司 陈 琪
一、项目经营投标与施工管理应是企业协调发展的主要方面
施工企业承建的工程来自于经营投标，信誉和效益来自于施工管理。项目经营投标和施工管理是施工企业最重要的一对子系统，它们之间的协调发展，直接关系到企业的整体利益和长远发展。
伴随着我国改革开放和经济体制改革的逐步深入，工程项目的招标投标制给建筑市场引入了竞争机制，同时也给计划经济体制下的建筑施工管理体制带来了强大的冲击，施工项目由行政计划分配转变为市场竞争承揽，责任关系由向上级主管部门负责转变为向业主负责，经营区域由相对稳定集中转变为无区界、跨领域经营。这种冲击和转变客观上要求施工企业的内部条件(如组织结构、经营思路、管理体制和管理方式等)必须适应这些变化，由计划经济体制下的“任务”适应于企业，转变为市场经济条件下的企业适应于承建的“任务”，实行招投标制和项目法施工，使施工管理体制逐渐适应于市场。实行项目动态管理是项目法施工的基本特征，符合建筑业的招投标和施工企业一次性、单件性、先签定承包合同再生产的产品特点。业主在招标过程中，要对施工队伍实施资格预审、投标报价、考察答辩等程序，而施工队伍展示给业主的是业绩、施工能力、管理水平及投标报价等。因此，做好在建工程，多出优质工程，搞好基础工作，提高管理水平是经营投标承揽工程最坚强的后盾和最有力的支撑。
经营投标报价与项目施工管理的共同目标是获取最大效益，但两者却有不同的特点，投标报价是集中优势兵力打歼灭战，具有突出、快捷、灵活的特点；而施工管理需要认真细致、按部就班，日积月累、持之以恒的进行操作，全员参与打持久战。正如人们推崇的海尔，她在中国家电产业的地位是建立在最简单实用的基础管理和运作手段上，这些基本手段，所有的企业都知道，但却难得坚持不懈地认真实施。“把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单”，这就是海尔的非凡之处。对于施工企业来说，既要注重项目经营投标，承揽工程项目，又要花大力气抓好项目施工管理，做到经营投标与施工管理相互依存、互为支持，共同促进企业协调的发展。
二、竞争激烈的经营投标市场与薄弱的项目施工管理是企业发展面监的两大课题
“适者生存，优胜劣汰”，招投标制为建筑市场引入了竞争机制。90年代邓小平南巡讲话以后，许
多施工企业确立了经营开发的龙头地位，经营投标无论是思想观念、组织建设，还是资源配置都与市场迅速接轨。“僧多粥少”的建筑市场竞争愈演愈烈，经营投标日益艰难，企业需要以雄厚的资金、规范的管理、先进的技术、优良的设备、大量的业绩和高素质的员工作为经营投标承揽任务的有力后盾。然而，由于一些施工企业管理基础薄弱，改革滞后，对市场竞争极不适应，直接影响了经营投标和企业效益。主要表现是，“管理粗放，返工浪费，企业目标无法实现；安全事故不能有效遏制，企业信誉下降；法律意识淡薄，轻视合同管理”。基础薄弱还反映在原始资料不全上，如无法及时给投标报价提供完整的基础资料，迅速形成报价体系；在进行竣工项目审计和申报企业资质、项目经理资质时，往往又受到原始资料不全的负面影响。形成上述现象主要原因是，企业与市场接轨有断层，经营投标和施工管理两个子系统没有得到协调发展。经营投标已走向市场，承担着巨大的市场竞争压力和风险，而这种压力和风险又未及时传递到企业内部，落实到具体的施工企业管理中。这就表明企业在领导力量、指挥力度、资源配置和措施上均向经营投标工作倾斜，对施工管理的控制力度却相对弱化了，整个企业没有能够形成有机联动体，企业运作厚此薄彼，形似强化经营，实则事倍功半。
阻碍经营投标与施工管理协调发展，有属于体制方面的原因。首先，企业承揽的工程项目在内部任务分配上没有引入竞争机制，仍沿用计划经济下“切蛋糕”方法进行分配，没有考核指标，没有约束条件，没有压力和风险，“任务”到手后，以包代管、粗放管理。其次，施工组织结构还是固定建制，现场指挥机构和施工队伍未完全按精干高效的原则设立弹性调动机制，有些单位甚至把项目部当成“养人”的场所，人员严重超编，致使企业积累的利润在现场就被增大的成本吃掉了；在队伍结构上，没有
实现管理层和劳务层的分离，施工队伍劳务层比重过大，而工程技术管理人员的数量和质量都不能满足企业跨区发展、跨领域承揽任务的弹性需要。
阻碍经营投标与施工管理协调发展，有属于管理方面的原因。一是对项目经理在施工企业中的重要地位认识不足，没有一个较为稳定的、高素质的项目经理队伍。如有的项目经理稍有成绩，就被提拔到行政领导岗位；有的没有参加过系统学习和培训；有的没有参加投标报价工作，往往在工程中标后才上岗；有的不仅同时担任几个项目的挂名经理，还要负责几个省区的经营投标，将项目经理这个很关键的项目管理者转变成了四处奔波的“小诸侯”角色。二是管理基础工作薄弱，制订的规章制度形同虚设。好的管理方法流于形式，长官意志、以包代管，有章不循、有令不止，职责不清、考核不严，已成了一部份企业的“常见病”、“多发病”，企业管理难以形成一个统一的整体，项目经营投标与施工管理难以协调运转。
三、建筑企业协调经营投标与施工管理关系的主要措施
第一，在思想认识上，树立企业信誉是重要无形资产和战略资源的观念。信誉已成为市场经济中的重要资源，立足于长远发展的企业，无不把整体信誉建立在以顾客为中心，认真履行合同上。企业如果失去了顾客，就失去了存在和发展的基础。施工企业赢得顾客信任是基础，就是要确保施工项目的质量、安全、工期和造价。对于施工企业而言，在价值取向、信誉、资质和成本四方面，信誉和资质是最重要的，一旦企业发生了质量安全重大事故，将严重影响企业的市场拓展，使整个企业陷入困境，甚之还会使企业资质降级，失去生存的根基。因此，企业各级领导应将加强管理、维护信誉作为企业发展战略的重要课题抓紧抓好。
第二，在管理机制上，以项目施工为突破口转机建制。项目施工是为适应招投标制而进行的配套改革，是市场经济的产物，符合施工生产的发展规律。企业承揽工程项目进行内部分包时，应与分包单位最近几年工程业绩(如质量、工期、安全、效益、科技含量、基础资料等指标)进行挂钩考核；项目经理应竞争上岗，竞争条件与其业绩挂钩；项目经理部的组建坚持精干高效的原则；在项目分配上，应实行业绩和酬薪挂钩机制，实行奖优罚劣机制，对创建了省部级优质工程和国优奖的项目经理，更应给予一定的优惠待遇和奖励；同时，还要建立内部劳务、设备和周转料具、内部资金融通等模拟市场，将市场竞争的压力有效地传递到企业内部，使经营投标与施工管理协调发展。
第三，在领导力量配置上，应改变角色错位的局面。建筑产品不同于工业产品，抓好施工生产是施工企业不可忽视的主要管理工作。在施工项目点多面广、各方面管理工作还不到位、未形成规范模式、人员素质达不到要求的情况下，应改变一个行政领导同时担任几个在建工程的项目经理，同时还负责几个省区的经营投标工作的局面。企业领导层应着眼于长远，配置强有力的、有效的领导力量，加大项目施工管理的力度，下大力气夯实基础，才能实现“干一项工程，树一块牌子，交一方朋友，占一片市场”的经营战略。
第四，在人力资源管理上，把培养项目经理作为企业的一项重要发展战略。这也是由建筑产品的特点决定的。施工企业的主要产品是工程项目，工程项目是企业利润的主要来源，项目部实际上是企业的子公司。项目经理是企业法定代表人委托的、对项目施工全面负责的管理者，全面负责项目的质量、工期、安全和效益。因此，项目经理素质的高低决定着企业信誉和效益。随着建筑市场的进一步规范和新的企业资质就位，特别在我国加入WTO后，市场对项目经理的要求将越来越高，要彻底扭转项目经理虚拟化的现象，让项目经理切实履行管理项目的职责和权力。给予项目经理“充电”的时间和机会，建设一支稳定的懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，着力培养一批名牌项目经理，已是施工企业发展战略的一项必不可少的重要内容。
第五，在基础管理上，应以贯彻ISO9000族标准为主线，规范企业各项基础工作。“以顾客关注为
焦点，领导作用、全员参与、过程方法、管理系统持续改进、基于事实的决策方法和供需方互利的关
系”，是2000版ISO9000族标准的8项质量管理原则，这8项原则基本上涵盖了一个企业正常运转的基础工作和管理方法。各级领导应带头学习贯彻ISO9000族标准，将贯标工作视为规范管理和将自己从繁杂的日常事务中解脱出来的有力手段。只有通过持之以恒的不懈努力，才能将这些基本原则，通过扎实的工作渗透到企业管理的各个方面，乃至变为全体员工的自觉行为。有了完善的基础工作，企业内部可以形成畅通的信息流，把各子系统有机联系起来，使企业生产经营活动得以有序进行，使领导从繁杂事务中解放出来，集中精力搞好生产经营方面的主要工作，只有这样，管理方能成为稳固事业的基石，企业竞争力才会切实提高，经营投标才能开辟更广阔的市场，管理才能出效益、出品牌。
