王景信
施工组织结构创新工作，从2000年在我们公司试点推行至今两年多了，两年多来，我们结合公司的实际情况，依靠公司全体员工的支持和共同努力，逐步推进不断完善，到目前为止已基本上走向了正常运作。下面浅述我们的一些做法和体会。
一、积极推进施工组织结构创新
施工企业组织结构创新的主要内容是：改变习惯性做法，增加科学性含量，对企业的组织结构进行调整重组，引入抓企业资金运作促企业财务管理、抓企业财务管理促企业管理的市场经营概念，并将其行成规范化、集约化的项目管理模式、把企业由固定建制的施工组织结构转变为以项目为主体的动态管理模式来配置所需的生产力要素，促进企业整体素质与竞争能力的不断提高。创新的目标是以项目管理为中心，推行管理层和作业层的分离，取消中间层，形成两级管理，两级核算，建立劳务、人才、资金、材料、设备五大市场，以项目为核心，组织资金、技术、劳务、材料、核算等，为更好全面实施“项目法”施工，我公司先后成立了结算中心、人才管理中心、劳务服务公司、设备材料租赁站等机构，逐步形成完善的项目运作机制。
以项目管理为中心，两级管理和核算，从结构的转变上比较好办，关键是管理层、和劳务层的分离和运作。管理层是负责项目的质量、进度和成本控制，其主要职责是成本管理，劳务层负责的是施工的全过程管理，其两者之间，是以合同为契约分别管理的。劳务层得到部分，是合同内人工费用的总包干。劳务层的管理势必还要有一部分人员来进行分工，计算费用等工作。虽然各分工明确，管理到位。但无形中也增加了管理人员。这种彻底的分离做法，就我们的企业现状而言，很难达到。一是预算人员的缺少，没有人来做施工预算；二是项目管理层不直接控制人工费用，有什么事去找劳务管理人员，一些问题不能得到及时处理。所 以，在项目的管理上，我们所采用的是“项目部制”。项目部是以经理为首的集体领导。负责 项目的人、财、物调配使用和处理，在公司层面上管理层和劳务层又是分离的。管理层归人 才管理中心调配，劳务层人员归劳务公司协调安排。分管有序，管用灵活。“项目法”的实施，从试点到现在，已有两年，特别是2001年3月份，撤消主体分公司以来，这种办法较为适合我们公司的实际情况。
二、推进施工组织结构创新的五大市场
1、资金市场动作
(1)资金市场的管理人员，也就是财务人员。2001年3月份分公司撤消后全部财务人员划到公司结算中心，实行统一管理。每一个工程项目，需要一名出纳员和成本会计，显然，公司现有的财务人员是远远不够用的。集中管理后，一名成本会计兼管几个项目的成本核算，以解决人员不足。
(2)资金的使用：资金由公司统一调配，按理说每一个项目的资金公司收取部分费用后，应该由每一个项目部管理负责和使用，但目前建筑市场运作不太规范，部分工程存在垫资或少付和拖欠工程款的行为，资金如不采用统一调配的办法，整个公司的经营就会很困难，也很难正常运作。
(3)分公司撤消后分公司的债权债务以及资金追收等工作，由原分公司经理，财务负责人和会计人员等签字后，一式三份，结算中心，原财务负责人，总经理各持一份。原则上，原来的财务负责人，只要不调出公司，仍兼管债权债务的追收。支付欠款，要经公司的严格审批。
2、材料管理市场
(1)大综材料：如钢材，水泥，周转材料及设备，由公司材料设备部购买，招标小组进行招标确定，公开透明。
(2)零用材料及五金用品，原则上由五金供应站供货，供应站没有的材料和用品，经公司副总经理同意后，可到市场购买。但价格质量要比供应站低和好，目的是限价和避免漏洞。
(3)周转材料，由材料租赁站租赁供给，价格随市场价浮动而定，略比市场价低。凡公司有的材料和设备，未经公司同意，项目不得外租。
3、设备管理市场
①大型的设备，均由租赁站出租和维修保养。
②施工使用车辆，集中统一管理，有偿使用。
③小型机具，由项目部负责。
4、人才市场
人才的使用和调配，由人才管理中心负责。项目经理确定后，由项目经理与人才管理中心进行商定，一般在施工项目上的人员不能抽调，其它人员均可协商。
凡归人才管理中心的人员，在待业期间生活费用同员工一样，从待业费用中支取。人才管理中心负责管理层培训和考核。
5、劳务市场
公司成立劳务服务公司后，劳务市场的运作主要由劳务公司负责。一是对劳务层一线作业人员的调配二是对劳务层人员的培训；三是对劳务层人员的管理。劳务人员在项目上，要服从项目部的管理，也要服从劳务公司的管理，对劳务人员在工程淡季的安排处理，由劳务公司和项目部商定，待业期间，均由劳务公司负责管理及发放生活费。
三、推行施工组织机构创新的具体做法
1、确定工程项目后，首先挑选一名项目经理，也可以竞争择优选聘。我们主要根据工程的情况和每位项目经理的工作能力而确定。项目经理确定后，项目部的领导成员，原则上在不影响其它工程正常施工的前提下，由项目经理提名，公司确认后，下文确认任职。其它管理层人员由人才管理中心牵头会同相关方面协商调配。
2、项目经理的待遇
工程造价在1．2亿以上，项目经理享受公司领导副职工待遇，工程造在5000万元以上1．2亿以下，享受公司部门正职工资待遇，工程造价在5000万元以下，享受公司部门副职工资待遇，工程结束一个月后，其工资待遇按原没聘项目经理前的工资待遇执行。
3、劳务层人员的组成。由公司主持，项目经理部提出工程所需的劳务人员数量，同劳务公司商量配置。原则上必须以施工队整体或以班组整体进行抽调，不得进行歧视性挑选。确保员工的就业权利和员工队伍的稳定。防止造成后面施工人员无法配套，剩余人员无法安置。
在确定项目人员数量上，我们是以工程量的大小和项目的工期长短进行考虑的。其依据是公司全年大约能完成或者说估计能接多少工程任务，除以一线劳务人员，确定一年内一人能完成的工程量额度，再计算出项目需用正式员工的数量。公司鼓励多用正式员工，凡多用一名正式员工，公司给予补贴待业间的生活费，少用一个，相反要向公司加倍上缴，以弥补待业的各种费用。采取这种措施，严格地讲，对推行项目法施工在成本管理等方面是不妥的，有时也会措伤项目部的积极性，但也是出于无奈，总不能让我们的这些员工去待业。
4、签订承包合同
工程不一样，各项目工程的取费标准更不一样，但公司对项目部的承包上，要尽量的取得合理和一致。公司是决策者，风险必须放在公司，如果风险公司不承担就没有人敢当经理。怕的是垫资问题、结算款能否要回的问题，等等。这些不是项目经理个人所承担的。项目经理是项目成本控制的中心。因此，项目经理部主要考虑的是项目成本问题，在各种系数的测算上，公司要实事求是，要给项目上留有一点空间，通过他们的测算和管理，最后能有点奖励。不然，他们测算后就高，就没人敢签这个合同。
在测算各种预算时，首先我们考虑的是待业基金。待业基金的提取，以近三年完成的年工作量平均数为依据，估计本年最大限度的有多少人员待业，结合取费标准确定后，才是其它系数的计算，最后，才是利润。利润这一块有多少是多少，不能强制性的添加，否则，就会不真实。
各种系数确定，把责、权、利结合起来，经项目经理部完全同意最后，同公司签订施工承包协议。
5、项目部的分包和风险抵押
项目部内部的管理：项目经理根据项目本身的核算，结合公司的有关文件，制定一套项目部内部的管理办法，这些办法有些是制约性的，必须每一个管理者和劳务正式工都认可，再由项目经理同每一个人签定合同，以合同约束和管理，改变了过去的行政命令式管理。
风险抵押：抵押金从工资中逐月扣留，管理者按本月工资的20％，以增加管理者的责任心，劳务工按本月工资的10％，一是考虑这部份人家庭的困难，不能扣押太多，二是他们所担负的责任相对小些。最后工程结算后不亏，如数归还每一个抵押者，如亏，则要按合同执行，扣押部分的资金，均存在各项目的管理帐号上，公司不能拿作他用。
6、结算与分红
结算工作：在交工后的三个月内，项目部要算清很难，建设方往往以各种理由延后，有的甚至一拖几年。根据这种情况，我们采取了预算人员由经营管理部统一管理的办法。项目部在三个月内把各种签证和资料必须整理移交经营管理部，由经营管理部对外结算。工程款的追收，原则由结算中心执行，但原项目经理也有着同样的追收工程款义务和责任。
分红，工程结算后，内部各种成本计算出来后，按照合同进行兑现。超额完成的利润，2：8分成，公司得小头，项目部拿大头，以鼓励多创利。
甲方所给项目上奖励，比如工期奖、质量奖，公司和其它单位不得参于分配，由项目部组织各类奖励的分配。
7、工程维修
工程结束后，项目已经不再存在，工程的维修工作交由劳务公司负责维修，其维修费用从保修费用中扣除，保修期限过后，公司扣留结算总额的千分之五，用于不可预见的工程修理。
以上是我们公司组织结构创新的一些做法，这些做法对可能不适应于其他施工企业，但就我们公司而言，确实推动了我们的改革，使公司的形势发展有一个奋发向上的精神面貌。
四、推行施工组织结构创新后的几点变化
1．员工思想观念的转变
改革是一支兴奋剂。是这一支兴奋剂清醒了我们的头脑。我们公司一千多员工，绝大多数员工都具有20年以上工龄的同志，普遍的思想是安于现状，习惯于二十年公司管理的模式和较为稳定的生产结构。要打破这种旧有的习惯，实行项目法施工，开始试点时也实属不易。没有分公司，他们失去归属感，失落感油然而生，一个项目结束后，下一个项目远不知由谁来管理，新的领导对自己怎样，等等一些想法，通过这两年来的项目法教育和实践，他们的头脑清醒了。每一位员工都是生产者，无论在那一种结构形式下组织生产都应尽到自己的责任，何况，项目法施工把责、权、利结合起来，对自己有一定的好处呢。看到推行项目法施工以来的公司生产管理等方面的变化，员工认可了，赞成的多了。以前那种依靠公司混日子的人没有了市场。同时，市场观念，危机感和紧迫感明显增强，工作积极性有了很大提高，提高了项目管理水平。
推行项目法施工以前，一个土建分公司领导同时管几个工程项目，一个经理怎么也不能深入到某个项目弄个明明白白，很难管到位。形成项目实际上由工长或一个对工长负责的情形，责、权、利不明，干到那里算那里，出了问题也很难分清谁是谁非，往往不了了之，现在不一样了，一个项目经理带一班人，就管理一个项目，怎么能管理不好?我们这两年的项目，文明施工和管理普遍提高很大，安全上近五千人施工队伍，基本杜绝了重大事故的发生。前几年，我们的施工管理水平与兄弟单位有不少差距。现在，我们正在努力的追赶，力争把差距尽可能缩小。
2、成本管理得到了加强
一是项目核算清楚。改革前，以分公司为核算单位，几个项目的成本混在一起，随意调整盈亏，说白了也就是那个工程让你亏就亏，让你赢就赢。现在每个项目都是独立的运作，记帐方式是按实收入帐，不出现那种人为而造成的盈亏，二是人工费得到有效控制，过去人工费用的计提定采用百分比含量的办法，完成一百万的工程量，按百分之十几提取，十几万元的工资，这种办法沿用了十多年，有不少弊端。项目上追求的不是求利润最大化和全面管理，而是只重视进度和完成的工程量，量越多，提取的工资和奖金就越多，至于说结算时甲方是否给那么多，那是公司的事。没有预提，再加上部门的审核不严，结果造成了大量的超报工程量。去年分公司解体时，有一个分公司因量太大而不好分解，主管会计凭想象分摊到十几个项目，造成几年的工程无一例不亏。形成一个财务帐面的大洞。此外，工资提取各种税金上缴了，亏空的是公司。实行项目法后，工程量单独核算，预先留量部分，人工费实行预算包干，发放时抵押部分。如果超报量，项目领导负责，在经济上给予处罚，并载入不良记录，这种把责、权、利相结合管理办法，使人工等费用得到有效控制。三是材料管理加强了。大综材料实行投标，货比三家，五金用具等外买受控。工地材料如剩余钢筋等不是一卖了之，而是能用的调走后再用，不能用的部分，报公司材料部同意后处理，费用入帐。租赁材料能得到用后立即归还，以前没有经济利益的约束，各单位都有一个本位主义的思想，材料放在那闲着，也说有用，不给别人使。实行项目法后，材料进行租赁，放在他那里一天，就要拿一天的钱，因此，各项目都会主动的归还。有时租赁站没地方放，让项目部代管，租赁站还付出费用。现场的材料管理，从文明施工的角度看，现在也好多了，每个员工想的是项目，对浪费的情况都进行监督和过问。项目都加强管理，但也有个别项目管理不到位的地方，有的就向项目经理部提出来，还有的直接反映到公司，这在以前是很少有的现象，也充分说明在改革中，员工认识到公司的利益与员工的利益是一致的。四是机械设备利用率提高了，各种机械设备采取统一租赁，各项目间调动顺畅，集中管理后，能得到充分的利用，比如货车，以前分散管理不够用，现在还经常闲置。
各种费用的支出，都关系到项目的成本核算，我们的项目经理和员工，从来没有像现在这样关心项目的成本，是改革使我们认识到成本的有效控制是同自己的利益相关的。
3．按合同执行，争议现象减少。
实行项目法施工，层层签订分管合同，用合同条款制约和管理，由项目经理主持和运作，减轻了公司领导层管理的压力，从锁碎的事务中解脱出来，多考虑一些经营工作。改革前，分公司内部，土建分公司与各专业分公司，公司与外部间各种关系责任不清，理不明，扯皮现象时有发生，公司领导也整天忙于解决这些事情。现在是项目负责制，除建设单位提出要求，必须由公司领导出面的会议外，一般均由项目经理参加和处理，从实践的情况看，他们是能胜任的，各方面的关系都比较顺畅。
五、推行施工组织结构创新还需改进的几个问题
项目法施工管理在我公司已普遍实施，在管理的过程中，越来越显现出它的特点，可以说在近两年的发展中，对我们公司的施工管理是有很大帮助的。我们也深刻认识到在改革和发展的过程中还存在不少问题：1．各种管理制度的制定还比较滞后，跟不上改革的步伐。2．改变组织结构后，发现有不适应的地方，比如，水电安装专业，项目部管理后，把专业人员分配到各施工队，项目施工各专业都有比较分散，不便于专业化安装的管理，曾一度造成安装质量的不稳定和部分材料的积压，发现问题后，我们又即时采取措施进行专业统一管理。3．劳务公司的运作还不够规范，特别是对民工的管理，还没有一个较为合适的管理办法。4．工程管理还有待加强，成本及人工费的控制还有待提高管理水平。5．预结算人员缺少，工程项目的结算滞后，直接影响工期内的利润分配兑现，影响员工的积极性等，这些方方面面的不足，给企业的发展造成制约，应引起我们的重视。
(作者单位：市第三建筑工程公司)
