我国建设工程项目管理如何适应新世纪、新形势的需要，这不仅是理论问题，也是实践问题。要研讨新世纪中国工程项目管理的发展方向和趋势，必须把推进和深化工程项目管理体制改革，不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平以及项目经理的整体管理素质作为主旋律。
（一）统一思想，认识上要高起点。
10多年的实践证明，建设工程项目管理体制改革符合建筑业社会化大生产和建筑施工的特点，适应市场经济和与国际接轨的需要。我们在工程建设中实行项目管理制度，从一开始就是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径的重要举措。
工程项目管理是国际通用的工程管理模式和做法，可以概括为“四控制、三管理、一协调”，有着极其丰富的内涵。我们学习和应用它，不仅把它当作一种方法，而是作为与国家的经济发展，与建筑业的改革，与建筑市场的建立等有密切关系的一项经济战略。正由于有了这样高度认识的思想统一，工程项目管理才受到国家和各省市、自治区建设主管部门、各建筑施工企业领导的高度重视，才有大规模的投入，也才有今天工程项目管理的快速发展和普及，我们只用不到十几年便超出了其他国家30多年走过的路程，并且工程项目管理在许多方面已经接近了世界水平。
（二）坚持管理层与劳务层的分离（开），着力创造和处理好企业、项目和劳务作业各个层次的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。
坚持管理层与作业层分离，这是企业推行项目管理，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件，同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，两层分开只是手段，两层建设与结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展，逐步使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。力争使建筑施工企业通过进一步结构优化，逐步形成和实现项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化的企业组织结构框架，使各类企业以不同层次进入市场，并在管理水平上再上一个新的台阶。
调整组织结构，实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制即要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，劳务队伍为施工作业层。因此，注意理顺和处理好企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层次三者以及项目经理与企业法人代表之间的关系非常重要。
企业与项目层次应是服务与服从、监督与执行的关系。即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，项目层次生产要素的动态管理要服从于企业层次的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督、调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，抓好项目的具体实施。
建立适应于项目管理的新型运行机制，必须要求项目经理按照企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。今后深化和规范项目管理的关键是着力创造和处理好企业、项目、劳务作业各个层次之间的关系，真正形成“总部服务控制，项目授机管理，专业施工保障，社会力量协调”的新型运行机制。
（五）建立企业内部模拟市场，实行各项业务工作系统化管理。
在企业领导下，要素各部门和各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易在企业生产计划安排下进行的。所谓模拟，主要是指企业参照运用社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则，在企业内部实行生产要素的调派，把市场竞争机制引入企业内部的管理（且供给的数量系以企业消耗定额为依据，供给的人格系以内部单价为依据）。在拥有大量生产要素的国有建筑企业，模拟市场是一种提高企业资源利用效率的可行方式，在抓好企业内部模拟市场建立的同时，还要围绕工程项目实行业务工作各级组织论管理，以抓管理、上等级为动力，在企业内部实行施工技术、工程质量、预算合同、财务会计、安全生产、测试计量、物质设备、劳动定额、计划统计、生产服务十大业务工作系统化管理。本着“先进、实用、高效”的原则，在企业内部建立起一种互为保证又相互制约的业务系统化责任制体系，这就是我们通常讲的“三双管理制”。
一是业务工作“双负责”。即各业务系统派出上岗人员，为工程项目管理提供服务，受项目经理领导的项目经理负责。同时，又受业务系统指导，向业务系统管委会主任负责。
二是政绩考核“双控制”。即业务上岗人员的工作质量、劳动纪律、服务态度、现场政绩既要受项目经理部控制、管理，进行严格考核打分，又要按照系统的要求，对项目经理各项工作，实行督促检查，做好本系统内业务工作。及时上报各种报表，并由系统管委会对其工作业绩进行管理和考核。
三是经济利益“双挂钩”。即业务上岗人员的考核结果分别由项目经理部和系统管委会与本人当月的效益工资（奖金）和基本工资（邮政信箱抵押金）挂钩，以增减本人的工资总额。
（六）深化项目管理，坚持三个结合，实现企业运行主体的“三个升级”。
推行项目管理首先要坚持与建立现代制度相结合的原则，从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展关系，项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业改制创造条件，并巩固和发展企业改制成果，企业改制将为项目管理注入改革动力，促进项目管理水平的不断提高，二者相辅相成，互为保证。
其次是要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则，项目管理是企业管理的重要组成部分，要服务于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制；但又由于企业管理的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促使项目管理的目标的实现。
最后要坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合的原则，鼓励不同类型的企业的依据各自具体情况和工程项目的实际，把握项目管理的内涵，既保持工作的连续性和改革的递进性，又要在实践中不断创新和发展。只有做到“三个结合”才能使我国建筑企业工程项目管理的跨世纪发展实现运行主体的“三个升级”。
一是技术进步和科学管理的升级。朱总理曾在《管理科学兴国之道》一文中明确：“这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。”作为我们建筑业来说就是要确立能够充分反映时代水准新一轮的“高、大、新、尖”重点工程建设的管理水平。按照“科技支撑创新，创新促进发展，发展重在管理”的方针，瞄准特种、大型和特大型工程和高技术含量的项目采用新的生产方式和经营管理模式，不断应用新技术、新材料、新工艺和新设备，加快企业科技开发。
二是总承包管理能力升级。建设部在最近关于推进国旗改革的指导意见中再次指出，“要扶持一批水平高、有信誉、兼具设计采购和项目管理能力的骨干企业”。就是要重点确立和强化总承包管理协调功能，具备和建立科研设计、建筑施工、物资采购、网络技术、融资服务一体化的综合配套能力。要具备这种功能，目前除了注重提高现有工程项目管理水平的同时，还要实行是兼并、重组、联合和股份合作制，扶持发展企业集团，力求做大，注重做强，以尽快促进一批“龙头”企业就位，实行集约化规模经营，不断增强与跨国公司竞争的工程项目管理总承包综合能力。
三是智力结构和资本运营的升级。实现企业智力结构的不断优化和升级，关健是要全面提高企业员工尤其是高层工程项目管理人员的整体综合素质。同时要加大改革力度，推进企业资本结构的多元化，鼓励吸收职工入股，按照公司法的要求重新确立企业的资产组织形式。着力解决企业组织结构合理化提升为全面的资本运营。并且尽快寻找一条产业资本与金融资本结合的最佳途径，切实解决企业新一层次的经营方式和发展方向。
（七）坚持项目经理部组建“三个一次性”的科学定位。
项目经理部的组建必须按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的矩阵制或事业部制组织开工，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目管理部是一次性的施工生产临组织机构项目是一次性成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。在组织项目经理部时，高层次工程技术管理人员不得低于10％，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。基础上远距公司总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
（八）加强现场与安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》。
施工现场与质量、安全管理是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，搞好项目管理必须严格执行建设部《建设工程施工现场综合考评办法》，抓好企业CI形象。项目经理部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理。抓好质量体系的关键是要认真学习、贯彻CB／TI9000、IS9000标准，这也是建筑企业提高产品质量走向国际市场的“通行证”。
（九）确立和维护项目经理的地位与合法权利，推进和加强项目经理职业化建设。
项目经理必须由企业法人代表任命选派，非法人单位无权选派、任命项目经理。目前项目经理的产生，多数企业采用企业经理委派和内部竞争招聘两种方式，比较切合实际。项目经理班子的组建应由项目经理提名，企业人事部门配置。项目经理一旦产生，在项目组织实施过程中无重大失误，企业一般不能随意撤换。项目经理的权利应和责任相匹配，并且应根据地区、项目的不同而有所区别。
目前我国的项目经理资格制度和国际营造师执业资格制度仍有差距。国际上营造师执业资格制度中规定对责任较大、社会通用性强、关系公共安全利益的工程项目管理者实行市场准入控制。我国项目管理有关项目经理资质认证制度等还限于一般具有专业性管理的持证上岗制度，特别是现有的项目经理和国外营造师执业资质水平、执业职责、执业的权利相比，仍有很大差距，还要进一步加强这方面的工作。
一是要按照项目经理五大素质（政治、领导、知识、实践经验、身体状态）的要求进一步加强知识更新和再教育力度；二是改善和完善项目经理资质管理，使项目经理资格认证工作既要和企业资质管理紧密结合，又要逐步向社会化方向发展；三是探索和建立我国建造师注册制度，加快项目管理人才管理与国际惯例的接轨。今后应重点培养和提高项目经理的国际化水平。
（十）建立和完善与项目管理相适应的企业党工团基层组织建设和民主管理。
企业在探索内部配套改革实行两层分开的新型管理体制中，必须坚持按照党的组织原则，坚持党政工团协同作战，以加强党工团工作与经济工作的有机结合，以促进党工团的基层组织建设和民主管理。
综上所述，如果我们把中国建筑业企业工程项目管理的基本框架体系和新世纪深化和规范的发展趋势用简练的语言作以系统性归纳概括，那就是：工程项目管理的主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是：总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层关系；推行主体是“二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力跨世纪的具有国际水准的代表工程。（全文完）
