关键词：规范化的含义、形式、必要性、规范化的条件、规范化的内容、项目管理
一．规范化的含意和形式
规范化，也即标准化，是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事务和概念，通过制订、发布和实施标准（规范、规程、制度等），达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
这个概念概括了规范化的范围（领域）、对象、本质和目的。规范化的范围是经济、技术、科学及管理等社会实践，其中当然应当包括工程项目管理；规范化的对象是重复性事物和概念，工程项目管理作为一类管理实践，必然是重复性的；标准化的本质是“统一”，这个“统一”是科学、合理、有效的，而不是简单的命令或盲目的规定，不是“一刀切”；规范化的目的是获得最佳秩序和社会效益，这也是规范化的基本出发点，是工程项目管理规范化的根本目的；规范化的内容是制订、发布和实施标准（规范、规程、制度等）。
规范化的形式归纳起来有：简化、统一化、系列化、通用化和组合化等。简化是指在一定范围内缩简对象的类型，使之在既定时期内足以满足一般需要的规范化形式，其目的是控制对象的种类，防止盲目膨胀，是治理混乱的一种手段；统一化是把两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的规范化形式，其实质是便对象的形式、功能或其他技术特征具有一致性，并通过标准或规范（规程）确定下来；系列化是对同一类对象中的一组对象同时进行规范化的一种形式，它通过分析、比较将对象的主要参数、形式、尺寸、基本结构或内容等作出合理地安排与规划，以协调同类对象和相关对象之间的关系；通用化是在相互独立的系统中，选择和确定具有功能互换性的子系统的规范化形式，以最大限度地减少在设计、生产、管理诸过程中的重复劳动，以利于简化管理，缩短设计周期；组合化是按规范化的原则，将通用性较强的局部，根据需要组合成不同用途的整体的一种规范化形式。总之，规范化的方式较多，可以根据需要进行选用。对于工程项目管理，简化、统一化和通用化的形式则应用得较多。
二．工程项目管理进行规范化的必要性
规范化是现代化大生产的必要条件，是进行科学管理和现代化管理的基础。人类的实践证明，规范化有利于提高管理水平、提高质量、减少浪费、节约活劳动和物化劳动，有利于推广科研成果和新技术。
工程项目管理技术自1982年引迸我国以后，经过了学习、试验、研究，于1988年开始进行“项目法施工”试点，于1994年开始在全国推行项目管理，至今又是5年。几乎是与我国建筑业改革开放的步伐相同的工程项目管理，在我国工程界无人不知，无人不晓；作为一种生产管理制度，已经普及，并给建筑业和建筑业企业带来根本性的变革和巨大经济效益，基本具备了与国际惯例接轨的条件。
然而在结合我国国情进行工程项目管理创造的实践过程中，却产生了一些认识上、做法上较大的差异，有些认识和做法完全相反，效果当然也不相同。有差异是正常的，没有差异才是很不正常的。问题是，在原则问题上、本质问题上，却不应当有差异；如果本质的错误认识得不到纠正，就会将企业引向错误的方向，影响工程项目管理的效果，影响工程项目管理学科的发展。因此，错误的认识和做法应当得到纠正。
有些企业是由于一些误导而产生错误的做法，也有些是由于认识上的模糊而盲目进行了不正确的工程项目管理。作为一间学科，项目管理有其严格的内涵和外延。作为一种生产管理制度，它有着不容模糊的规范性内容。作为一种社会实践活动，它应有正确的做法。作为我国工程领域的一项重要制度改革，方向绝对不应偏斜。有一些问题，政府主管部门、一些领导、专家和学者曾作过一些引导，试点单位也作了示范，因而得到了逐步纠正。1996年建设部以“建建工〔1996〕27号”发布“关于进一步推行建筑业企业工程项目管理的指导意见”，对规范建筑业工程项目管理发挥了很大作用。但是，作为已经推广多年、取得了大量的经验和教训的一项数千万人的生产管理实践活动，已经到了非规范不可的时候了，也已经具备了制订规范的条件。工程项目管理规范化的必要性可概括为：是总结经验、纠正偏差、正确引导、指出方向、统一作法、建立标准、提高效益的必要。
三．工程项目管理规范化的条件
现在进行工程项目管理规范化是可行的，因为己经具备了比较充分的条件。
1. 我国已经进行了18年的工程项目管理实践，有了丰富的经验和教训，有许多成功的工程实例。
2. 我国对国际上工程项目管理的经验已经进行了学习、研究和试验，掌握了大量的信息，即对国际惯例比较熟悉。
3. 我国建设行政主管部门非常重视工程项目管理和它的规范化，会给予这项工作以有力的支持和指导。
4. 我国有专门从事工程项目管理学术研究和指导的“建筑业协会工程项目管理委员会”，该委员会在该领域里进行了大量的工作，有很高的威信，已经酝酿了一年多时间，目前正积极推进工程项目管理规范化的工作。
5. 我国在工程项目管理的研究和实践中已经涌现了一批工程项目管理学者、专家、工程技术人员和优秀项目经理，他们将是进行工程项目管理规范化的带头人和骨干力量。
6. 由于长时间的研究和实践，我国在工程项目管理规范化所需要的理论、方法、计算机辅助管理和信息的收集等方面都具备了条件。
7. 在世纪之交，工程项目管理作为改革的一个亮点、提高经济效益的一种措施、与国际惯例接轨的一条线、使建筑业可持续发展的催化剂、发展建筑市场的一种要素，已经受到了普遍的、极大的重视。
8. 由于长期全国性的大量项目管理和项目经理培训，我国工程界的项目经理水平和项目管理水平，得到很大提高，达到了规范项目管理所需要的水平。项目经理队伍已经有了几十万人，足以支撑规范化的项目管理。
在全国范围内进行规范化之前，进行地位性、行业性、企业性，规范化亦是可行的、积极的。
四．工程项目管理规范化的内容
哪些内容需要规范化呢?这些内容应该是：大量重复出现的、成熟的、对提高工程项目管理水平有价值的、在认识上容易引起误解或导致模糊的、理论正确、方法有效的。因此，我认为，以下方面应是规范化的主要内容：
（一）术语
术语是项目管理理论的体现，是认识的升华，是进行项目管理实践的灵魂，因此应首先进行规范。需要进行规范的项目管理术语有以下几类：
1. 与工程项目管理概念相关的术语，如：项目，项目管理，工程项目管理，建设项目管理，设计项目管理，施工项目管理，投资项目管理，开发项目管理等。
2. 与工程项目管理组织有关的术语，如：项目经理部，项目管理组织机构，项目管理体制，项目管理组织形式，部门控制式，工作队式，矩阵式，事业部式，项目管理层，项目作业层，项目经理部解体，项目管理制度等。
3. 与项目经理有关的术语，如：项目经理，项目经理考核，项目经理资质等级，项目经理注册，项目经理责任制等。
4. 与工程项目管理内容有关的术语，如：工程招标，工程投标，工程合同，投资控制，进度控制，质量控制，成本控制，安全管理，现场管理，合同管理，信息管理，生产要素管理，工程监理，工程竣工验收，项目管理总结，项目管理分析，施工工法，工程价款结算等。
5. 与工程项目管理方法有关的术语，如：项目管理规划，项目管理控制，项目管理协调，项目风险管理，项目目标管理，项目生产要素管理，进度控制方法；质量控制方法，投资控制方法，成本控制方法等。
（二）工程项目管理程序
“程序“不是一个小的问题，程序化是科学管理的基本要求。程序的合理化有利于管理的有序化、科学化和有效化，所以工程项目管理程序也需要规范化。关于程序化的标准并不少见，例如，网络计划技术在项目计划管理中的应用程序，就形成了标准；在招标文件示范文本中，把招标程序作了规范；建设部制订了“工程项目建设实施阶段程序管理的暂行规定”；在ISO9000贯标中，企业必须制订和贯彻程序性文件等。
工程项目管理的程序已在大量的实践中酝酿成熟，大框架就是：决策，立项，设计阶段的管理，实施准备阶段的管理，实施阶段的管理；竣工验收阶段的管理；施工项目管理的程序是：投标和签订合同，建立项目管理组织，进行施工项目管理规划，施工准备和施工中的管理，竣工验收阶段的管理，总结分析和用后服务管理。
（三）工程项目管理内容
工程项目管理的内容是工程项目管理规范化的主体，它涉及工程项目管理的范围、认识和做法。应当对以下内容进行规范：程项目策划，工程项目决策，工程项目设计管理，工程项目施工招标投标管理，施工项目管理规划，施工项目准备管理，施工阶段的管理，施工项目后期管理，工程项目用后服务的管理。在管理内容的规范化中，应特别重视项目组织，项目经理，目标控制，组织协调，合同管理，信息管理，现场管理、监理等。项目管理规划、项目经理责任制、项目成本核算制和项目生产要素管理等亦应进行规范。
五．对工程项目管理规范化有关概念的见解
在研究工程项目管理，进行工程项目调查、著述和从事经理培训的过程中，我发现对工程项目管理的有关概念存在着分歧，有些与我的认识颇为不同，愿借此机会对一些主要的、与项目管理规范化有关的概念谈一下我的见解。
1. 项目
项目是指那些作为管理对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。“任务”有完成的过程，需要人们进行集体劳动，故而需要管理。项目的最显著特点是它的一次性。一次性即不重复性，即单件住，与批量性是矛盾的。
2. 项目管理
“项目管理”是对“项目”的管理。有几种项目就有几种项目管理。“管理”是具有职能的，包括决策、计划（规划、策划）、组织（指挥）、控制（协调）、检查（分析）等。“项目管理”不能说成“项目控制”，因为“控制”只是“管理”的一项职能。也不应把“管理”说成广义的“控制”。项目管理的必要性来自于项目的一次性，一次性任务的管理难度是大的，无疑应加强管理科学性和管理力度。理论上的不断突破、新技术方法的开发和运用、生产实践的需要，是项目管理产生的客观基础。
3. 工程项目和工程项目管理
“工程项目”是“项目”的一大类。凡是最终产品与“工程”有关的项目都是工程项目。它具有“模糊性”。建设项目、施工项目、监理项目、设计项目等都是工程项目。不应把“工程项目”说成“"单项工程”的代名词，也不应把工程项目说成“施工项目”的代名词。不同的工程项目管理有不同的管理主体。上面几种项目的管理主体依次是：业主、施工单位、监理单位、设计单位。
4. 建设项目管理
建设项目是工程项目中的一类，是指在一个总体设计范围内，由一个或若干个相互有内在联系的单项工程组成的、在建设中实行统一核算、统一管理、以形成固定资产为目的的一次性任务。建设项目管理，是由建设单位对建设项目进行的管理。建设项目管理虽然分阶段，但不能以阶段命名，因为建设项目管理是建设单位对一个整体对象进行的管理。
5. 施工项目管理
施工项目是一个施工企业对一个建筑产品的施工过程及所取得的成果。因为施工企业是以单位工程为基本产品的，故最简单的施工项目是一个单位工程。施工项目管理是施工企业对施工项目进行的管理。建设单位进行的对建设项目施工阶段的管理，因为不是施工企业进行的项目管理，故不能称为施工项目管理。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。从整体来看，施工项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，编制施工项目管理规划、进行施工项目目标（进度、质量、安全、成本）控制、进行三项管理（合同管理、现场管理、生产要素管理）。有两项要引起重视：一是安全控制特别重要，因为施工企业是劳动密集型组织，安全管理的责任重，难度大；二是资源（资金、劳动力、材料、机械、技术，即5M）管理特别重要，要控制好目标必须进行资源的优化配置和动态管理，这也符合项目管理的目的。只讲目标控制忽视资源管理不是确切的项目管理。
6. 工程建设监理
“工程建设监理”是由建设监理单位进行的项目管理。但不能混同于建设项目管理。它是一种技术服务性管理。监理单位受项目法人的委托，按委托监理合同进行项目管理。在委托监理以后，项目法人并未放弃项目管理的责任。项目法人的主要管理责任是投资管理及“项目法人责任制”中规定的其他责任的实施。监理单位的任务主要是委托合同中确定的实施阶段（设计、施工）的投资、质量、进度三大控制，合同管理和组织协调。监理单位不是代甲方。如果监理单位为项目法人进行项目可行性研究和组织招标评标，只能作为咨询，不能算作“监理”，因为这时并没有监督的对象。
7. 项目经理和项目经理部
项目经理是法人代表在项目上的委托代表人。项目经理是管理者，不是个纯技术人员。他也不是基层组织的代表，而只是项目经理部的负责人。建设项目经理是项目法人代表，监理项目经理是总监理工程师，施工项目经理由企业法人代表委托具有相应资质的管理人员担任，不可由工长代替或由施工队长改名。项目经理部是由项目经理负责组建的项月管理组织。该组织应根据项目管理的需要，先选择组织形式，再进行设计，而后组建。项目经理部必须是一次性组织。完成管理任务后即应解体。企业对项目经理部的工作起保证作用。施工项目经理与施工企业法人代表之间，按项目经理责任制签订责任书，明确任务、期限、质量、安全、节约、奖惩等责任。责任制不应称作负责制。“责任”是对工作结果的要求，是责任者肩上承担的。“负责”是一种行为，不是结果。项目经理和企业经理是上下级行政关系，不应签订合同，更不应签订承包合同。项目经理部不进行积累，也不与公司进行利润分成。
8. 施工项目管理规划
施工项目管理规划是为进行施工项目管理而绵制的规划文件。施工企业应在投标之前编制“施工项目管理规划大纲”以指导投标与签订承包合同，达到中标和取得经济效益的目的。项目经理部应在开工之前绵制施工项目管理实施规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理以取得管理效益。施工项目管理规划不同于施工组织设计。施工组织设计是施工规划，不能代替施工项目管理规划。在内容上，施工项目管理规划应比施工级织设计更突出三点：一是目标（迸度、质量、安全、成本、现场）规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工方案、施工进度计划、施工平面图仍是主要内容，但都应服从于上述三个方面。群体项目和单体项目应分别编制群体施工项目管理规划和单体施工项目管理规划。由于施工过程中充满风险，故施工项目管理规划中应对风险管理进行规划。
9. 目标管理与工程项目管理
目标是一定时期集体活动预期达到的成果，目标管理是集体成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。目标管理的精确是以目标指导行动。目标管理是一种重要的现代化管理方法，正确使用可以显著地提高管理效果。工程项目管理的根本方法是目标管理。按照目标管理的原理，进行工程项目管理首先要制定管理目标。施工项目管理的合同目标是管理的最终目标。施工项目管理规划确定的目标是施工项目管理的实施目标，比最终目标积极。目标控制就是努力实现规划目标。最后要进行目标控制考核。所以，工程项目管理的过程，实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程。工程项目管理工作者只有学会目标管理，才可以进行有效的工程项目管理。
10. 建设程序与工程项目管理
建设项目管理的全过程贯穿于建设程序的全过程。所谓建设程序，实际上是基本建设项目、技术改造项目、利用外资项目的程序的总称，故不应混称为基本建设程序。建设程序是项目建设活动的程序，不是项目管理活动的程序。建设项目管理程序围绕管理的职能划分阶段，即P、D、C、A（计划、实施、检查、处理）。不同的管理对象，这四个步骤的内涵不同，需要进行规划。“规划”是所有项目管理都需要的步骤。建设程序在我国经济发展的历史上经过了多次变化。在1991年，国家计委颁发了“计投资〔1991〕1969号《关于报批设计任务书统称为报批可行性研究报告的通知》”，取消了设计任务书，使建设程序变成为6个阶段，包括：项目建议书、可行性研究报告、设计工作、施工准备、施工、竣工验收。另外，原规定的“列入年度投资计划”应放在管理程序当中而不应当放在建设程序当中；“生产准备”并不是个独立的阶段。通常所说的“决策阶段”，也称“前期工作阶段”，是指项目建议书阶段和可行性研究报告阶段。可行性研究报告经过批准，决策阶段即告完成，项目才算立项。方案设计属于前期阶段的工作，初步设计属于设计阶段的工作。通常所说的“实施阶段”，不应单指施工阶段，还应包括设计阶段和施工准备阶段。
11. 项目法施工和工程项目管理
项目法施工属于企业管理范畴，指以项目管理为中心的企业管理，或者是项目管理加配套改革。这个概念无可争议是正确的。实践这项管理的企业也因此取得了效益或事业的成功和发展。据我所知，因为“项目法”的概念不利于与国际通用提法沟通，也因为企业管理的改革深化以后，“配套改革”已显得有很大局限性，故将项目管理专门作为一项生产制度的改革加以推行，企业管理改革则按中央的部署全面深化。这样做是合理的。
12. 项目经理责任制和项目成本核算制
项目经理责任制和项目成本核算制是工程项目管理的两大关键内容。项目经理责任制的重要性是明显的，它决定于项目经理在企业中的地位，给项目经理部与企业的关系以决定性影响，关系项目管理的运行和成败。工程项目成本核算制的重要性是从“项目管理的本质是要取得经济效益”的观点上提出的。抓成本管理，要以成本核算为中心，并贯穿在成本管理的全过程中；抓成本核算，必须抓要素管理，求得节约，以降低成本；抓成本核算必须抓责任制，调动全体项目管理者和作业者的积极性；抓成本核算可以促进集约化管理，可以出效益。因此，如何搞好项目经理制和项目成本核算制，今后仍是项目管理研究、实践的重要课题，也是项目管理规范化中需要重点规范的两项重要内容。
