工程咨询主要是围绕投资项目展开的一种服务，而项目管理和监督是项目实施工程中最重要的环节之一，所以，项目管理就成为咨询工作者所必须了解和掌握的基本知识和业务基础。本文将简要介绍有关项目管理方面的业务知识。
一、项目管理的基本概念
项目管理(Project Management)就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足客户对某个项目的要求。由于与项目有关的客户在项目范围、时间、费用、质量、影响及其他目标的要求不尽相同；而且在多数情况下，客户期待的所有要求与项目确定或可能实现的目标往往也不完全一致，因此，项目管理就是要充分考虑相关各类客户的利益，采取措施进行协调，以求达到均衡，满足客户的要求。
项目的有关客户是项目的利害关系者，是那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理者必须弄清谁是本项目的客户，明确他们的需要和期望，按照这些目标和目的，对项目进行管理和施加影响，确保项目获得成功。
一般项目的客户及其要求可以有以下几类：
业主——要求投资少，收益高，时间短，质量好等。
咨询机构——报酬合理按时，进度宽松，提供信息资料及时，决策迅速等。
承包商——利润优厚，及时提供施工图纸，变更少，原材料和设备及时送达，无公众抱怨，自行选择建筑方案，不受其他承包商干扰，支付进度款及时，发放执照迅速，提供及时的服务等。
供货商——规格明确，时间充裕，利润优厚，非标准件少，质量要求合理、可以接受等。
金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能盈利和清偿债务等。
公众——项目建设和运营期间无公害、无污染，社会效益明显，项目产出的产品或提供的服务优良，价格或取费合理等。
公用设施——项目应及时提出对服务的要求，减少项目对服务的干扰等。
政府机构——项目要与政府的目标、政策和国家立法相符合等。
施工单位和直接劳动力——施工图纸及时送达，最小变动，原材料和设备及时送到工地，无公众抱怨，建设指令明确，进度宽松，无其他承包商干扰，执照发放迅速，提供服务及时，肯定工作成绩等。
内部各部门——进度宽松，时间充足，信息及时、量大，项目对设施计划和程序的变动影响小等。
从项目管理的客户分析可以看出，工程咨询可以从项目的各个角度、各个阶段为不同客户提供不同层次的服务，成为项目管理重要的服务工具和手段。
二、项目管理业务和模式
1.项目管理的业务知识
项目管理的内容比较广，涉及到项目全过程的各个阶段，就项目管理知识领域而言，项目管理的主要业务有：
工程项目范围管理(Project Scope Management)——为实现项目目的和目标，保持对项目控制的一系列过程，包括工程项目的批准、范围管理计划、范围定义、范围变更控制和范围的确认等。
工程项目采购管理(Project Procurement Management)——对从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列步骤，包括采购计划、招标准备、招标评标、合同管理及合同收尾等。
工程项目进度管理(Project Time Management)——为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括工程项目活动定义，活动顺序安排，时间估计，进度计划和进度控制等。
工程项目费用管理(Project Cost Management)——为确保完成项目的总投资不超过批准的预算，所需的一系列过程，包括工程项目费用构成、资源计划、费用估算、费用计划和费用控制等。
工程项目质量管理(Project Quality Management)——为确保项目达到其目标所需要的一系列过程，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
工程项目信息管理(Project Communications Management)——为确保项目信息快速有效地收集和传输所需的一系列过程，包括信息交流策划、信息传递、进度报告和竣工文件的管理等。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)——为最有效地使用投入项目的全体人员而采取的一系列步骤，包括工程项目组织的规划设计、组织结构模式及其选择、工程项目管理班子和项目经理的要求和选择等。
工程项目风险管理(Project Risk Management)——涉及与项目风险的识别、分析和影响有关的各个过程，包括风险识别、风险分析与评价、风险对策及其规划与决策等。
2．项目管理的模式
国际上目前已经形成了多种项目管理模式，而且还在不断地完善和创新，常见的包括：
传统的项目管理模式——又称为“设计—招标—建造”模式(Design-Bid-Build Method)，是国际上最为通用的，世行、亚行和国际工程师联合会(FIDIC)合同条件下的项目均采用这种模式，是一种传统模式。
建筑工程管理模式——即CM模式(Construction Management Approach)，是近年来国外广泛流行的一种管理模式，其主要特点是采取阶段性发包方式，以缩短工程周期。其中，常用的形式有代理型CM方式和风险型方式。
设计—建造(Design-Build)与交钥匙(Turnkey)工程模式——该模式是一项简练的项目管理模式，在项目原则确定之后，业主只需要以总价合同为基础，招标选定一家总承包商来负责项目的设计和施工。
设计管理模式(Design-Manage)——是一种类似CM方式但又更为复杂的由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
BOT模式(Build-Operate-Transfer)——即建造—运营—移交模式，也是一种比较流行的项目管理模式。
三、项目监督管理
项目监督是指出资者和投资决策者对项目的管理，是具有约束力的指导性管理。这种监督有多种形式和规则，包括监督检查、项目稽察、项目监测、项目审计等。项目监督的核心是项目的财务管理、资金运作和投资效益。
1．对项目监督的执行检查
项目执行监督检查是项目管理的最重要的内容之一，是国际金融组织通常采用的宏观监控方法。项目执行监督检查的目的就是确保项目的执行符合既定的目标和贷款协定以及项目协定的要求，及时采取措施对项目进行任何必要的调整，获取宝贵的项目执行经验和教训，以及为将来起草项目完工报告作准备。为此，在项目准备期间，将与借款人商定项目监督检查计划。对项目的监督检查，主要通过审查项目定期提交的进度报告，对项目的现场访问，开展部门和地区项目大检查等方式进行。
对项目的监督检查通常分三个阶段，第一阶段为起始准备阶段，即从贷款批准至生效阶段；第二阶段为投资实施阶段，即从项目生效至完工前；第三阶段为投产运营阶段，即从贷款关帐后开始。其中第二阶段是项目监督检查的最主要阶段。
(1)在批准项目到协定生效以前的第一阶段，主要应完成有关签字、生效手续，熟悉项目实施程序，特别是在采购、支付、报告和审计方面达到要求。为此，项目批准和签字后，将有关项目文件迅速送给借款人，争取项目早日生效。同时，还要同借款人及其执行机构举办一个项目启动班，明确项目目标和机构间的协调安排，项目的执行计划，项目的资金需求，项目监测与评价安排，以及采购、支付和其它有关需立即执行的事宜；
(2)在项目投资实施阶段，主要通过两种形式对项目进行监督检查：
其一、审查借款人提交的项目进度报告和有关财务与审计报告。进度报告分为年度、半年度、季度和月报告。审查进度报告，就是要对照项目执行计划和有关的监测与评价指标、审查项目在总体实施进度、在招标采购、技援与咨询服务、贷款支付与配套资金的提供、项目机构建设等方面是否符合有关政策规定和项目要求。审查项目是否按进度执行。财务报告一般包括项目的专用帐户表、资金来源与使用表、贷款协定的执行情况表等，审计报告则是指审计部门出具的有关借款人财务状况的审计意见。对财务和审计报告的审查，就是审查借款人的资金配置与使用和财务效益状况。
其二、定期派项目官员对项目进行现场监督检查。现场监督检查的目的，一方面是为了获得第一手的资料和进度报告中没有体现的有关补充信息，另一方面也是为了及时地发现问题，提出改进措施和建议，督促加快项目进度。对项目的现场检查，一年内少到一次，多到三、四次，一般为一年二次。每一次检查结束后，检查团要写出备忘录，并将该备忘录分别报送内部管理层和借款人及项目执行机构。另外，项目官员还要根据有关要求，填写项目执行状况报告，对项目执行和项目实现其发展目标状况，项目符合贷款协定、项目协定以及累计支付等情况，存在的问题等进行总结、评价，并提出拟采取的改进措施；
(3)在运营阶段，除了准备项目的完工报告外，还要对项目继续进行监督检查。检查的方式，可以通过对完工项目继续进行跟踪检查，也可通过重复性项目或后续项目来进行。对完工项目的跟踪检查，主要是针对项目执行后期遗留的未解决问题，借款人未履行的义务，项目在环境和机构建设上需长期考虑的问题以及运营阶段初期出现的问题等，敦促借款人尽快解决遗留问题，进一步完成有关任务，确保项目运营的可持续性。
2.项目稽察
项目稽察是项目监督的一种重要形式，是从投资宏观角度对项目的一种有效的管理。我国从1998年起开始试行“国家重大建设项目稽察特派员条例”，目前正在顺利进行。实行项目稽察制度是为了加强国家出资的重大项目管理，监督国家投资的有效使用，提高投资效益。
根据国家有关项目稽察特派员制度的规定，重大项目稽察特派员由国务院授权，国家计委组织和管理。稽察特派员负责对重大建设项目的资金筹措与使用、工程招投标、开工建设条件、建设进度、工程质量、工程造价、投资概算控制以及竣工验收等投资建设活动进行监督检查。稽察特派员履行职责遵循客观公正、独立工作、不干预项目正常投资建设活动的原则。
项目稽察特派员制度是项目监督的重要手段，是项目绩效管理的重要内容和形式。项目稽察特派员、项目绩效管理数据库、项目中间评价，三者合一可以理想地构成对项目实施阶段的实实在在的宏观监督和稽察。同时这种监督也是项目后评价的基础和依据，可以成为投资决策者进行经验教训总结，提高投资效益的可靠依据和坚实基础。
国家重大项目稽察特派员的主要职责有：
1)稽察建设项目的资金筹措使用情况和项目财务帐目，监督项目按国家规定的开工建设条件和批准的建设规模、内容、标准、进度、投资总量和工程质量要求进行建设；
2)根据国家对重大项目建设管理的有关规定，监督检查项目招标、投标工作，保证项目招标、投标的公开、公正与公平；
3)根据国家批准的有关文件，对建设项目的投资概算、预算和决算进行监督检查；
4)负责对项目管理班子的领导能力和业绩进行评价，提出评价报告、任免和奖惩建议；
5)负责对项目有关的设计、施工、监理、咨询单位及设备制造商、材料供应商的信誉情况进行评价；
6)对稽察发现的项目建设中的问题提出解决或处罚建议。
国家重大项目稽察的日常任务还包括，通过监测数据库的动态监测和分析，了解并掌握这些项目的进展和出现的问题，及时提出处理意见；通过项目中间评价和后评价检查这些项目的进度、质量和投资的实绩、效果和效益。因此，建立和健全项目稽察的监测系统及其监测评价指标体系是重要的、必要的。项目稽察的监测数据库系统应按时间进度、质量检验、资金使用三个方面建立起指标体系，根据项目周期各个阶段的要求，制订从勘察设计、开工准备、采购和招投标、合同管理、工程监理到竣工验收应注意监测对比的指标。
3．项目监测评价
项目监测是随着项目的进程，按照为项目既定目标而事先设计的指标体系，不断采集数据和资料的过程。监测是一种连续不断的记录，既是在完成项目计划活动上对效果的记录，又是在设计预测上对投入使用的记录。它是项目内部的一项重要工作，是项目日常管理不可缺少的组成部分。监测的职能，是通过在管理信息系统中使用数据资料来完成的。这一系统包括基本的工程和资金方面的投入记录、提供受益者的投入和服务的详细记载，以及通过调查和其他专为监测设计的统计记录手段来收集数据资料。
项目的监测评价是对拟定项目目标的迫切性、项目执行效率及其效果的阶段性评价。监测评价需要利用监测的数据资料，但它通常需要进行一些项目以外的资料对比。监测评价要利用项目的管理信息系统，但是在特定时点上，由于评价所需数据超出了项目常规监测的范围，因此需要用大量的外部数据和资料进行对比。例如，对项目工期，监测只需要记录实际工期，用于与计划工期对比；而评价还需要与行业标准规范对比，与同类同规模项目的工期对比等。所以，与项目监测工作相适应，必须建立一整套完整的项目信息管理系统和指标体系。
项目业主为此需要建立一个项目管理信息系统(Management lnformation System，MIS)以便加强管理。项目管理者通过MIS系统，可在项目进行的任何时点上了解、掌握项目的问题和进度，及时协调关系和调整实施计划。另一方面，作为项目投资者和监督管理者，为了落实对项目监测的有效性，也需要建立起一套指标体系和信息系统。与业主不同的是，这套指标体系带有更广泛的综合性，信息系统更多的带有宏观管理特点。项目管理信息系统是现代项目管理的重要手段。
4．项目审计
目前在我国项目审计虽然也是一种项目监督，但是它主要是项目的合法性和合规性的审查。
项目审计定义为：项目审计是独立的专门机构或人员接受委托或根据授权，对由建设项目引起的一系列投资、筹资、财务支出、技术经济管理等活动，与建设项目有关的建设单位、项目法人、设计单位、施工单位、监理单位等的财务收支，进行监督的行为。
项目审计作为专项审计，其目的是确定项目酌各项经济活动的合法性、公允性、合理性及其效益性，具体包括：
1)建设项目的合法性审计，是指建设项目在其拟建到全部竣工投产的整个过程中，各种审批手续是否完备，项目投资是否符合国家的有关规定，是否执行建设程序，有无违反国家产业政策，工程建设中有无擅自改变建设内容、扩大建设规模、提高建设标准、搞计划外工程等问题；设备材料的采购是否符合有关规定，建设质量是否符合国家有关要求，项目的有关各项财务收支活动，是否符合财经法规和相应的会计制度。
2)建设项目的公允性审计，是指与项目有关的各项资金收支活动是否真实存在，有无虚列入帐的情况，与建设项目有关的各种图纸、合同、报告书等资料是否真实存在，内容是否真实。
3)建设项目的合理性审计，是指与建设项目有关的各项活动是否必要，有无不当之处。如建设项目立项、各项资金来源、资金运用等是否合理。
4)建设项目的效益性审计，是指用较小的投入取得较大的产出。在整个国民经济中该项目是否存在重复建设的问题等。
根据中国审计法的规定，现阶段中国建设项目审计的主要任务是审计建设项目预算执行和决算是否真实合规，建设项目管理是否有效合法，项目投资效益是否合理可行；并通过对审计资料的分析，对宏观控制和管理方面提出建议，以严肃财经纪律，提高投资效益。具体内容包括：
1)监督检查贯彻执行国家制订的建设方针政策、法令法规以及有关条例、规章制度的执行情况，保证投资体制改革和建设工作的顺利进行。
2)监督建设单位认真执行经批准的建设投资计划，严格遵守建设程序，防止乱上项目、擅自建设。
3)监督检查一切有关贪污舞弊、损失浪费和损害国家利益的违反财经纪律的行为，保护国家和人民的经济利益不受损失。
4)监督建设单位合理使用建设资金，提高建设项目的投资效益。
5)监督检查建设单位各项规章制度的制订、执行情况，促进项目管理水平的提高。
6)对建设项目审计情况进行研究分析，对具有倾向性和普遍性的问题向有关部门反映，并提出建议，达到对建设项目宏观管理调控的目的。
四、项目绩效管理
项目绩效管理系统(Project Performance Management System，PPMS)是国际上最新推出的项目绩效监督和发展影响监测的方法。该方法通过项目绩效目标(进度、成本、质量)和发展目标(项目成果、近期作用、远期影响)的评判，来确定项目最终目标的成功度。
1．项目绩效管理的基本概念
项目绩效管理是一个对项目进行严格管理的信息系统，以便使管理者有充分的时间了解：项目是否正在取得预定的产出成果和影响(包括近期的作用和远期的影响)?如果不是，提出改进的管理措施加以弥补。
作为一个系统，项目绩效管理系统包括两个方面：
(1)项目策划系统：在明确的责任制度和健全的未来上报程序的基础上，同时确定可以测量的产出成果和可以监测的长短期影响。在此时点，还要确定基线值和目标值的监测指标。这些指标应列人逻辑框架(将投入、产出和发展影响的联系归纳在一起)或作为文件的单独附件。
(2)项目管理系统：在确定项目整个实施时期全部的绩效测定信息时，应该事先征得项目执行机构的同意，并及时将信息反馈到投资和管理的各个方面。投资者和管理者可以评价这些信息和结论，预测达到预定目标的可能性；同时向项目执行管理者提出修订和改进的意见。该系统要尽可能利用过去的经验教训，细化项目的策划和未来的管理，并告知投资者。
项目绩效管理系统的目的是要根据项目的投入和预计的产出成果(包括成本、质量规定和工期时间)以及预期的长短期影响，判断和确定项目的成功度。
2．项目绩效管理系统的内容
项目绩效管理系统涉及到投资者、执行机构、项目办公室、工程实施单位以及受益单位、投资规划计划部门、投资者等。虽然项目效益对执行机构和其它相关组织有时可能不是立竿见影的，但是所有相关组织将通过加强立项，规划和实施的程序，使项目更加成功，从而获益。项目绩效管理系统的周期如图所示。
该周期左右各有6个步骤，右侧为项目准备阶段，左侧为项目实施阶段，每一步都作了简要的说明，详细解释将在以后的章节中阐述。从项目周期的右侧开始说明如下。
(1)绘制问题树
绘制问题树(又可称为原因与结果图示，或问题与对策图示)，即用图示表达国别援助重点与项目期望解决的问题之间的关系。问题树对于清楚表述项目投人、产出、近期作用和远期影响是非常重要的。问题树的建立有助于项目框架的完成和绩效指标的评定。
(2)评价需要测定的影响，主要是评定对于项目产出成功结果具有最重要影响的监测对象。
(3)寻找合适的方法和指标，即找出普遍采用的，特别是受援国及其执行机构了解的方法，或亚行及其它援助组织经常采用的指标。
(4)确定基线值和目标值，要选择用于确定项目国家现状，未来期望通过项目达到的水平，以及可以进行有无对比的指标。
(5)建立责任制体系，要求相关机构负有向投资者和管理者提供项目信息和报告项目执行情况的责任。
(6)在给决策领导的报告中记录下项目绩效管理系统各方面的要素，记录一般采用项目逻辑框架的格式，详细内容也可将项目绩效管理各项需报告的指标汇总作为附件。
如上图左侧为项目绩效管理系统周期的执行或管理步骤，简要说明如下。
(1)选择调整，信息系统和处理技术，以适应项目执行机构的实际情况。在给领导的建议报告中列出的绩效指标应对此调整作出必要的说明。
(2)收集数据，形成绩效指标。数据可以来自各个方面，采用各种方法。
(3)记录产出和影响结果与原计划的偏离度。这是项目执行机构的一项重要任务。
(4)在项目执行报告中评定项目的成功度，使投资者明了项目取得的成果和影响。
(5)提出改进措施，必要时应分析措施的程序和可操作性。
(6)评价得出经验教训，供其它在建和新建项目借鉴，以使亚行及其客户不断提高项目的绩效和增加成功项目的数目，这是项目绩效管理系统的最终目的。
项目绩效管理系统的这些步骤全部与项目执行机构和决策机构的项目负责人紧密相关，因为这些反映了他们的组织、方法、能力和责任。项目绩效管理系统程序采用了大量的“工作单”，操作简便，为项目执行机构提供了指导。
