具有50余年历史的唐山建设集团有限公司，自1992年作为河北省建筑业推行“鲁布革”项目法施工的试点企业。这个公司认真学习、大胆借鉴，受益匪浅。项目法施工以其“两层分离、动态管理、优化组合”为基本特征的施工组织方式，彻底破除了几十年来一直沿用的在计划经济体制下形成的施工组织定制。它不但使广大职工思想观念得到一次大解放，而且施工组织方式和内部运行机制也得到重大变革，为集团公司生存发展注入了新的生机和活力。
一、落实项目成本核算制，确立了工程项目成本中心地位
建筑施工企业盈利的主要来源是降低工程成本，而工程项目成本的控制又是企业进入市场进行价格竞争的关键措施。项目法施工就是使企业适应市场经济条件下的建筑市场需要为出发点，把企业内部的人力、装备、原材料等生产要素在工程项目上得到最大限度的合理配置，从而创造出最大限度的社会效益和经济效益。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为的分割、分散管理，把一定量的人力、物力固定在一个层次上，甚至一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，工程项目完工，掏干拿鱼，而到年末把多个工程合在一起，搞虚账真算的现象时有发生，大量的数据不准，成本不实。 项目法施工的推行，企业内部市场应运而生，加快了企业专业化管理、市场化经营的改革进程，各施工工地实现了项目成本核算制的落实，历史上第一次做到了生产要素在项目上的优化。公司建立了机械设备、周转材料等租赁市场，改变了无偿供应的办法，项目工地转变了过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人用的现象，大大提高了装备的利用率和工程项目应计成本的真实性。单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前下降了三个百分点。消除了工地成本虚赢实亏的现象。
二、在实践中造就了一批工程项目管理人才
由于在工程项目管理实践中坚持管理重心下移，工程项目经营管理人员的素质大幅度提高。目前，集团公司已拥有各类级别的懂施工、会经营、善管理的项目经理百余名，这些人员在捕捉工程信息和承接工程能力、合同履约和与业主协调能力普遍增强，应用现代管理技术手段的能力有较大提高。网络计划技术，量、本、利分析，计算机技术，全面质量管理等特别是ISO9002质量保证体系得到认真贯彻和较好应用落实，施工工艺不断改进。这些手段都大大提高了施工进度和工程质量。每项工程的实际工期都在国家工期定额要求的50%以下，单位工程一次交验合格率100%，交验优良率90%以上。在项目法施工实践中造就的项目管理队伍已成为集团公司生存发展的中坚力量。
三、项目法施工，新机制带来企业内部变革
项目法施工是建筑企业内部改革的催化剂，而抓好配套改革又是项目法施工的内在要求。在项目部组建上全面实行了双向选择、竞争上岗，工程完结项目部解体，管理人员实现了能上能下，改变了过去那种管理岗位终身制的现象，管理人员产生了危机感。干好工程，求得社会信誉成为项目部管理人员的自觉行动。项目经理直接面向市场，直接对业主负责认真履约，改变了过去等靠上面下达任务，只对上面负责的局面。在劳动力使用上，项目部与劳务层订立劳务合同，工地职工能进能出，工作完成退回劳务市场，发挥了劳动力供求市场调节的作用，工程项目上的弹性用工特点得到体现。在分配方面，一线工人全面实行了全额计件工资制度，辅助、服务人员推行了定岗定薪制度，施工项目部管理人员实行了综合考核基础上的成本效益工资。项目工地基本杜绝了钟点工和重复劳动用工。项目法施工机制和由其引发的项目工地劳动、人事、分配等方面的变革经验，已在集团公司所属其他单位全面借鉴推广，并取得非常好的效果。
面对我国加入WTO的新形势，结合施工企业新的资质就位，集团公司把加强和完善项目法施工，提高工程项目管理水平，作为应对国际市场竞争的基础性工作来抓。今年以来，为进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，按照市场化分工，专业化协作的要求进行了重组，合并了原有各分公司管理运营的劳务公司、机械设备租赁公司、周转材料租 赁公司，改由集团公司统一管理运营。将分公司改造成工程项目管理公司，针对提高项目管理水平，专司工程项目的管理和研究，对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
