王云林
(中国三峡工程开发总公司)
摘要：接待中心大厦高27层，建筑面积25000m2，是三峡坝区旅游、商务、会议中心，要求大江截流前投入使用。在项目管理方面进行了协调、合同和材料、设备的质量控制工作。接待中心大厦三个控制工作(进度、质量和投资)是比较成功的，并且按期在截流前投入使用。该项目获得了“鲁班奖”，是建设管理工作的集中体现。
关键词：管理实践；三控制；检查制度
接待中心大厦位于三峡办公生活区左岸中心区16小区，占地1.025hm2，总建筑面积25408m2。地下1层，地上26层，建筑总高度90.02m，框架-剪力墙结构。是三峡坝区旅游、商务、会议中心。工程开工时间1995年8月，竣工时间1997年9月，荣获1998年度国家建筑工程“鲁班奖”。建设单位：中国三峡总公司，监理单位：西北院三峡工程监理中心，设计单位：天津大学建筑设计研究院，土建及安装施工单位：武汉建工集团，二次装修施工单位：深圳文业公司、汕头南华公司等。三峡接待中心工程是三峡坝区“窗口”工程，对质量和功能的要求比较高。为了搞好接待中心的建设，总公司对其实行项目管理，项目管理人员在总公司和工程建设部的授权下，对工程项目的准备、勘察设计、设备选购、招标、建筑安装施工直至竣工验收实行全过程的管理，在取得较好的工程建设成绩的同时，也取得了一些有益的管理经验。
工程项目管理是在一定的约束条件下，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。其任务就是最优地实现项目的总目标，亦即利用有限的资金和资源，以尽可能少的费用、尽可能快的速度和优良的工程质量，建成工程项目，实现预定的功能。
在工程项目建设全过程的各个阶段，进行以下五个方面的工作：①组织协调工作：包括建立管理组织机构，制定工作制度，明确各方面的职责，协调处理建设单位、地质勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位的关系以及与外部协作单位的关系等。②合同工作：包括签订委托设计合同、地质勘察合同、工程监理合同、施工承包合同，以及合同文件的准备、合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。③进度控制：包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及设计、施工、专业协作各方面计划的协调，经常性地对计划进度与实际进度进行比较分析，并及时地调整计划等。④质量控制：包括提出各项工作质量要求，对设计质量、施工质量、材料和设备的质量监督、验收工作，以及处理质量问题。⑤投资控制：包括编制概、预算、费用计划，确定设计费，确定施工价款，处理索赔事项和作出工程决算等。
以上五个方面的工作，由下面几个基本环节组成：①确定目标：即在规定的总体目标下，确定某一方面的总目标和各阶段的目标。如质量目标，要先确定工程质量的总目标，然后，确定不同阶段的质量目标，如决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段等，施工阶段又可分为基础阶段、结构阶段、装修阶段等等。每个阶段都确定目标要求或质量标准。②制定方案和措施：明确目标之后，提出达到目标的多种方案，并对各种方案进行评审，分析其优、缺点，确定实现目标的最佳方案。在此基础上提出具体措施。③实施方案：即将选定的方案付之实施。④跟踪检查：就是检查决策方案的执行情况。如果未被执行或执行的效果不理想，则查明干扰因素来自何处，如果问题明确，则又回到确定目标上去，开始新一轮的循环。
下面着重就接待中心大厦工程项目建设管理过程中的质量、进度、投资控制和组织协调工作方面作一简要介绍。
1 确定质量总目标，搞好工程质量管理
工程项目质量管理是为了经济、高效地施工(生产)出符合标准、设计要求及用户需要的质量合格的建筑安装工程(产品)，企业各部门对施工各环节、各阶段所采取的组织协调。
接待中心大厦工程开工之前，通过公开招标承建土建及安装工程的武汉建工集团即提出了将该项目建设成为“鲁班奖”国家优质工程的质量总目标，这一目标得到了业主的认同和支持。
围绕质量总目标，对参建各方的质量管理工作均提出了具体的要求。
1.1 要求施工单位做到以下六个方面的工作
1.1.1 提高质量意识
提高全体职工的质量意识，特别是工程项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想；要有对回家、对人民负责的高度责任感和事业心，把工程质量的优劣作为考核本工程项目的重要内容来对待，以优良的工程质量来提高企业的社会信誉和竞争能力。
1.1.2 推行全面质量管理
按IS09002(GB/T19002)的质量保证模式，建立和完善质量保证体系，明确工程项目质量责任制。
以保证和提高工程项目质量为目标，把质量管理的各环节、各阶段的质量职能组织起来，形成一个既有明确的任务、职责，又能相互协调、相互促进的系统，使质量管理工作制度化、标准化。具体包括：①确定工程项目的质量目标和进行质量控制设计；②建立质量责任制；③实现管理标准化；④开展群众性的质量管理活动；⑤及时进行质量反馈。
1.1.3 提高职工素质
这是搞好工程项目质量的基本条件。参加工程项目的管理人员和工人都直接决定着工程项目的质量。必须提高职工的素质，加强职业道德教育和业务技术培训，提高施工管理水平和操作水平，努力创造出一流的工程质量。
1.1.4 搞好工程项目的质量管理
搞好工程项目质量管理的质量教育、标准化、计量和质量信息等基础工作。
1.1.5 建立并执行工程质量检查制度
按照国家施工及验收规范、质量标准所规定的检查项目，用规定的方法和手段，对分项工程、分部工程和单位工程进行质量检验，并和质量标准的规定相比较，确定质量是否符合要求。在施工过程中，要求建立并执行以下质量检查制度：
(1)材料产品质量的检查制度原材料、半成品和各种加工预制品的优劣是保证工程质量的基础。在订货时依据质量标准签订合同，必要时先鉴定样品，经鉴定合格的样品予以封存，作为材料验收的依据。保证材料符合质量标准和设计要求方可使用。
(2)班组的自检和交接制度按照生产者负责质量的原则，所有生产班组必须对本班组的操作质量负责。完成或部分完成施工任务时，及时进行自检，如有不合格的项目及时进行返工处理，达到合格的标准。经工长组织质量检查员和下道工序的生产班组进行交接检查，确认质量合格后，方可进行下道工序施工。
(3)隐蔽工程验收制度实践证明，坚持隐蔽工程验收制度是防止质量隐患、保证工程项目质量的重要措施。重要的隐蔽工程项目，必须由工程项目的技术负责人邀请业主、设计、监理进行验收。隐蔽工程验收的主要项目有：地基与基础，基础、主体结构各部位钢筋，现场结构焊接和防水工程等。
隐蔽工程验收后，办理隐蔽工程验收手续，列入工程档案。对于隐蔽工程验收中提出的不符合质量标准的问题，要求认真处理，处理后要经复核合格并写明处理情况。未经隐蔽工程验收或验收不合格，不得进行下道工序施工。
(4)预检制度
预检是指该分项工程在未施工前所进行的预先检查。它是保证工程质量，防止可能发生差错造成重大质量事故的重要举措。一般的预检项目由工长主持，请质量检查员、有关班组长参加(监理指定的核验项目，应请监理工程师参加核验)。重要的预验项目应由项目经理或技术负责人主持，请业主、设计、监理的代表参加。
预检的项目主要有：建筑物位置线、基础尺寸线、模板、墙体轴线和门窗调口位置线、楼层50cm水平线等。预检后办理预检手续，列入工程档案。对于预检中提出的不符合质量标准的问题，要求认真处理，处理后要经复核合格并写明处理情况。未经预检或预检不合格，不得进行下道工序施工。
(5)基础和主体工程检查验收制度
单位工程的基础完成后必须进行验收，方可进行主体工程施工；主体工程完成后必须经过验收，方可进行装修施工。结构验收须经监理核验，并经业主、设计、监理、施工共同签证。
(6)竣工检查验收制度
1.1.6 做好成品保护工作
搞好成品保护，是一项关系到保证工程质量、降低工程成本和按期竣工的重要工作。在施工过程中，要对已完的和在施的分项工程进行保护。否则，一旦造成损伤，将会增加修理工作量，造成工料浪费，拖延工期。甚至有的损伤难以恢复到原样，成为永久性的缺陷。因此，做好成品保护工作是项目经理和技术人员在工程后期的一项十分重要的工作。
1.2 在质量管理工作中监理工程师的工作重点
监理工程师的中心任务是组织各施工单位按照合同规定的质量标准进行施工；对影响质量的因素进行审核、检测、校验、认可；对偏差提出调整、纠正措施，并监督其执行。为搞好工程质量，着重从以下几个方面进行检查：
1.2.1 审查施工单位的施工方案
主要审查施工方案中的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否得当，有无工程质量方面的潜在危害。
1.2.2 做好隐检预检
对定位放线、高程水准点引测、基槽钎探、钢筋绑扎、防潮防水工程、管道试压冲洗等，要及时检查，发现问题及时处理。
1.2.3 把好材料、设备的质量验收关
对主要材料、设备的规格、性能、技术参数、质量要求(必要时包括生产厂家)均事先对施工单位提出明确的要求，并规定具体的确认验收办法。凡未经检查确认或检查不合格的材料、设备，一律不准在工程中使用。
1.2.4 做好施工过程中对操作质量的巡视检查
有些质量问题是由于操作不当所致，也有些质量问题容易被下道工序掩盖而不易发现，还有些操作不符合规程要求的工程质量虽然表面上似乎影响不大，却隐藏着潜在的危害；所以在施工过程中，监理工程师必须加强巡视检查，及时发现问题及时纠正。有些问题即使在某一阶段完成后仍然能够发现，但那时再纠正就可能造成比较大的损失，也会影响工期，有些甚至是很难弥补的，造成永久的遗憾。因此，必须坚持“预防为主，防患于未然”的方针。
1.2.5 做好主要分部分项工程和关键部位的质量监控
对主要的结构部位、关键设备、关键部位的质量一定要有切实有效的监控措施。
1.2.6 参与质量事故的调查与处理
一旦发生了不符合规定的质量标准而达不到设计要求的情况，要立即组织设计单位、施工单位进行事故调查分析，查明发生质量事故的原因，对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，审查施工单位的处理方案，并及时报告业主，经各方同意后，批准施工单位进行处理。
1.2.7 组织质量信息反馈
检查员在现场巡视及检查的情况、所发现的问题和处理的情况，以日报、周报、制版记录等形式反馈给监理工程师和总监理工程师，对重大问题和普遍性问题，以函件形式通知施工单位，促其迅速采取措施加以纠正和补救。对于现场检验成果，也及时反馈到施工生产系统，以便及时调整和改进。正是严格按照质量管理工作的要求，在工程建设全过程实行严格的质量控制，接待中心大厦项目顺利地实现了“鲁班奖”这一质量总目标。
2 以大江截流前投入使用为总目标进行进度管理
工程项目进度控制与质量和投资控制一样，是项目施工中的重要控制之一，它是保证工程项目按期完成、合理调度资源、节约工程成本的重要措施。
施工进度控制就是制定施工项目进度计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，保证按计划实现既定目标。
进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标与分进度控制目标；控制是指在施工项目实施全过程中，进行施工实际进度与计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。
接待中心施工过程中，在监督各施工单位做好自身的进度控制的同时，项目部主要采取了以下几项措施保证总工期目标的实现：
2.1 大力支持施工单位应用新技术、新工艺、新材料
接待中心工程在施工过程采用如下“三新”应用：
①预应力叠合板工艺；②泵送混凝土；③整体提升脚手架；④钢筋电渣压力焊；⑤加气混凝土块；⑥简模、大模板；⑦模板早拆体系；⑧计算机辅助施工与管理。
在桩基工程施工过程中，因为进行了一些技术处理，造成了工期损失。我们召开“四方”会议共同商讨调整计划，以期采取措施将损失的工期赶回来。施工单位提出了原施工组织设计中没有的、在目前国内建筑市场尚未全面推广的预应力叠合板工艺和早拆模体系。我们通过结构验算和现场实验后，大胆支持应用，既节省了大量模板，又加快了模板的周转，既节省了模板投入，又大大加快了工程进度。
2.2 保证各项设备及时到位
根据工程总进度计划，我们合理安排给水、供电、电梯、空调、消防、灯光、音响、卫生洁具等大型设备的订货和到货时间，保证各项设备及时到位，有效地保证分进度计划的完成。
2.3 采用动态循环的控制方法，保证进度目标的实现
除各施工单位编制进度计划外，监理也编制了控制性总进度计划和阶段性控制计划，分析确定关键性项目及控制性工期，并在实施过程中采用动态管理。要求施工单位每月申报月进度计划，根据实际进度情况随时进行监督检查与实际完成的差异，并不断完善调整计划安排，分析解决影响施工进度的各种内因外因，并对各施工阶段施工单位实际投入施工人员数量、工种、素质及施工机具的数量规格及其完好率、材料订货进场情况、施工组织管理状态等进行经常性地检查督促，及时协调处理施工过程的问题，保证总计划的完成。
2.4 通过合同措施，保证工程进度
二次装修工程，针对工期紧、任务重的情况，我们根据大厦的功能分区，将室内分为公共区、标准层、商务及总统套房三个部分。通过方案竞标、样板间质量比较、综合实力考察分析，确定三家方案最优、报价最合理的施工单位分别承担三个功能区的施工。
在选择承包方式时，考虑了由武建集团总包再分包和由三家分别直接承包的两种方案。针对工期要求紧的情况，为避免出现行业中常见的分包单位因资金不能及时到位而影响工程质量和工程进度的现象发生，我们确定了直接与三家装饰单位签订合同。虽然这加大了我们的组织协调工作难度，但保证了二次装修工程按期完成工期目标，实施的结果证明，这个决策是正确的。
由于采取了以上措施，使工程如期实现了在大江截流前投入使用的总目标，并成功地接待党和国家领导人。
3 有效利用资金，严格控制投资
作为三星级标准的接待中心大厦，工程总投资9800万元。我们在资金分配方面侧重满足功能要求。各种大型设备采用较先进、质量好的品牌，而装修材料则只追求朴素、简洁的风格，不搞豪华材料堆积，二次装修的单位造价只有同期国内同类建筑的65%左右。
在工程实施过程中，严格按照施工图施工，但不可预见的费用和设计变更的发生是不可避免的。对此，我们把握以下原则：严格依据合同，在平等的条件下，对增加的费用该给的就给、不该给的坚决不给，可给可不给通过协商尽量不给。
4 有效协调各方关系、为工程顺利实施创造条件
接待中心大厦是包含土建、给水、排水、供电、通风、空调、电梯、设备、监控、保安监控、自动报警、自动灭火、门禁系统、灯光、音响等多专业的系统工程，涉及到业主、设计、监理、地质、施工、材料供应商、设备供应商，协调工作量是相当大的。在项目实施过程中，我们做好以下三个方面的工作：
(1)明确业主、监理、承包商各自的职责，确定各项工作的操作程序。
(2)建立“四方”(桩基施工时为“五方”)联系会议和监理协调例会制度，及时协调处理施工过程中出现的各种问题。
(3)积极协调处理各承包商与物资、设备供应等的关系。
在工程实施的全过程中，各方严格依据合同履行各自的职责，同时我们充分发挥监理作用，积极协助解决承包商的各种困难，大家为同一目标共同努力，各方合作非常友好，为工程顺利实施创造了良好的外部和内部环境。
接待中心大厦工程从“三个控制”方面看都是比较成功的，这与实行项目管理是分不开的。项目管理把工程目标和各项控制紧密联系起来，责任落实到人，各项控制特别是质量、进度、投资等三大控制紧紧围绕工程目标开展，从根本上解决了一般管理工作中普遍存在的“干什么、由谁干、怎么十、达到什么标准，干好干不好怎么办”等问题。
接待中心大厦的项目管理是三峡工程准备工程(房屋、道路等)建设管理模式的集中体现，也是三峡工程主体工程项目管理模式的有益实践。
[作者简介]
王云林，中国三峡总公司工程建设部公共工程项目部高级工程师
