面对我国加入ＷＴＯ，全球经济一体化进程加快，建筑市场竞争越来越激烈的新形势，近年来，安徽建工集团有限公司三建公司以完善和规范项目管理为突破口，全面推动企业管理体制的改革，管理方法逐步与国际惯例接轨，提高了企业的经济效益，增强了企业的竞争能力，促进了企业持续健康发展。
一、调整企业内部结构，建立新型的管理模式
三建过去一直沿用公司—分公司（工程处）—施工队的传统建制，管理机构重叠，远远不能适应市场经济的需要。按照工程项目管理的客观要求和矩阵式组织结构模式，调整了企业内部结构。
１、实行项目管理层与劳务层全面分开。一是组建项目经理部，实行项目经理负责制，明确项目经理的责、权、利，使承包工程项目的管理层从原管理劳务混合型体制中分离出来，专门负责工程项目从开工到竣工验收全过程的管理。二是组建劳务公司。按照两层分开的原则，撤销了土建公司和施工队组建具有独立法人资格的劳务公司，劳务公司通过合同的形式与项目经理部确立双方的责、权、利，向项目部提供劳务，项目经理部优先使用内部劳务。使用外部劳务时，从确定的合格分包商名录中选用，对选定的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，记录业绩，每年审核评定，优胜劣汰，保证操作人员的素质。
２、按照精干高效的原则重组公司机关。公司机关由原来的二十一个科室合并组建成十个部（室），由公司的派出机构工程管理部直接管理项目部。
３、建立内部市场机制，实现企业资源的动态管理。以公司内部管理部门和单位为依托，建立五大内部市场，通过内部市场实现人、财、物等内部生产要素在施工项目上的优化配置和动态管理，保证施工项目管理正常运转。内部市场建立后，内部往来均依据合同办事，理顺了经济关系。在满足内部需要的同时，积极开拓外部市场，逐步实现内、外部市场的对接。
一是建立人才市场。在人力资源部设立人才市场，使原来土建分公司的技术管理人员进入人才市场，为企业储备生产、经营管理工作优秀人才并为项目部提供合格的管理人员。按照人力资源归属权和使用权分离的矩阵制管理模式，根据项目施工各个阶段的具体需要，适时调整项目部的人员配置，工程项目竣工后，项目管理人员由工程管理部管理使用或到人力资源部待分配。这种柔性可变的项目管理组织和管理方式，改变了原来施工队人员组合凝固、刚性化的弊端，降低了工程成本，提高了灵活性和效率。项目经理的素质直接影响项目管理的水平，关系到项目的成败，公司十分注重注意将那些事业心强、责任感强、学历高、年纪轻的同志选拔到项目经理岗位上来，每季组织有关人员按照《项目管理人员考核办法》对项目管理人员进行打分测评，据测评情况及平时调查了解的情况进行综合考评，项目解体后对所有管理人员进行业绩考评，并建立档案，供下次聘用时参考。积极开展形式多样的项目经理在职培训，努力培养职业化的项目经理。
二是建立材料市场。为解决原来供需脱节，供管脱节的矛盾状况，内部材料供应部门由过去单一的供应部门变成了供管经营部门，工程项目的一次性消耗材料由物资处组织公开招标采购。零星材料由公司指定合格供应商，并限定上价，由各单位、项目部自行采购。
三是建立机械设备租赁市场。实行大中型施工机械和周转材料由租赁市场统一计划、集中管理、配套供应的有偿租赁，提高了机械设备利用率和周转材料的重复使用率，减少了不必要的开支，降低了工程成本。
四是建立资金市场。以公司财务为依托，在总部所在地的所有项目部均在公司财务公司内部开立帐户，贷款计息，项目资金用于项目，所支费用由项目经理签字，严禁乱摊成本，从而从宏观上控制了资金流向，加强了企业内部财务监督和资金融通。
五是建立技术市场。以公司技术质量部门为依托，有偿为各项目部提供技术质量方面的指导服务和保障。
二、健全规章制度，实行目标管理，确保实现合同目标
１、建立健全项目管理的各项规章制度，落实各项措施。公司制定了《项目管理办法》，对关于项目部的各项管理工作作了详尽的规定，使项目管理工作有章可循，整个项目经理部都处在一个有序的管理制度之中。工程开工前，围绕施工合同的目标进行项目策划，由项目部和公司有关部门就工程的质量、安全、工期、成本、资金等进行沟通、研讨，确定计划指标，保证公司的优势转化为项目的优势。推行目标管理，量化考核，把各项指标落到实处。
２、加强项目的成本控制。成本管理是项目部各项工作质量的综合反映，抓好成本核算工作，是企业增加利润扩大积累的主要途径。逐步建立健全了成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等一套完整的成本管理体系。为满足成本控制的需要，把成本分为材料成本、机械设备定额、人工费和间接费等几个部分，把成本指标层层分解，实行全员、全过程、全方位的管理。公司每月进行项目成本检查，发现问题及时纠正，杜绝以包代管的现象。对实现目标有较大差距的项目，重点跟踪调查，分析原因，制定对策进行整改。
３、加强质量控制，确保工程质量目标实现。按照贯标工作的要求，进一步加强质量管理的基础工作，推行全面质量管理，建立质量责任制，严格执行国家和上级主管部门颁发的各项技术指标、施工及验收规范，规范施工作业行为。通过贯标内部审核和定期的质量安全大检查，有效地促进和提高项目部管理人员和操作层的质量意识及创优自觉性，确保合同质量目标的实现。
４、加强工期控制，确保施工按计划进行。根据施工前技术标合理编制施工方案，全面安排施工网络计划，均衡安排施工进度，对每一个作业面的进度都要严格控制，严格按计划作业。同时，根据实际施工情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，保证工程按期完工。
三、创新项目分配制度，完善项目经济承包责任制
公司对项目部管理人员按施工工程类别及管理人员的工作岗位、工作能力、工作幅度、项目效益水平，确定项目管理人员的工资水平。工程开工前，项目经理签定承包合同，工程竣工审计后按照承包合同予以兑现，该奖励的一定按照合同确定的数额予以奖励，把收入与效益挂钩，使项目管理人员既有压力，又有动力，效益意识及工作积极性大大提高。此外，还制定了《项目经理经营管理暂行办法》，明确规定项目经理自行承接的工程，除上交公司工程总造价５％管理费外，节余全部归已，这一举措大大调动项目经理参与对外经营工作的积极性，在建好在手工程，赢得业主满意的同时，他们积极主动地做好后续任务的承接工作。
项目管理的逐步规范化、科学化，有力地促进了企业的各项基础管理工作，新建项目效益显著提高，二ＯＯ二年新建的项目无一亏损，项目管理人员市场意识、核算意识普遍提高，同时培养了一批懂技术、善管理、会算帐的项目管理人员，形成了公司管理队伍的中坚。
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