国际反承包是由外商投资国内工程，由国内施工单位承建的一种新型的工程承包模式。我们胜利油田胜利石油化工建设有限责任公司近年来在立足油田市场、加快外部市场扩大化的进程中，瞄准这一新的市场领域，注意发挥优势，加强交流合作，先后中标施工了ＥＤＣ工程和赵东海上区块初期开发工程，合同金额总计４．４亿元人民币，一举挺进了国际反承包市场。
ＥＤＣ埕岛西区块开发是美国能源开发公司与胜利油田合资投建的一项国际工程，主要包括ＤＰＡ平台和８．９公里海底管线。其中ＤＰＡ海上中心平台是集采油、集输、发电、生活为一体的综合性平台，总重量３２００吨。该平台于２００１年５月１７日签订施工承包合同，６月２６日现场开工，１０月６日完成导管架海上就位，２００２年９月８日在国内首次以浮装法施工实现海上就位一次成功，目前已投入生产。大港油田赵东海上区块开发是中国石油股份公司与美国阿帕契公司合作开发的项目，主要包括由栈桥连接的ＯＤＡ（钻井平台）、ＯＰＡ（生产平台）两个海上平台。其中ＯＤＡ平台长６４．４５米，宽４２．６７米，５层甲板净高２０．８米，重６２８０吨。ＯＰＡ平台长５３．１５米，宽４３．５３米，４层甲板净高１２．９４米，重５７００吨。这是目前我国浅海海域最大、最重的石油平台。目前，ＯＤＡ／ＯＰＡ平台建造工程均已实现主体完工，其中ＯＤＡ平台于２００２年１０月９日正式装船出海，并完成海上就位与安装。
一、转变思想观念，创新工作思路。
我公司是从大庆转战胜利的一支老施工队伍，人员多，摊子大，负担重。特别是随着胜利油田进入中后期开发，产能建设任务锐减，加之我们已实现了整体改制，真正成为了市场竞争主体，生存发展的压力越来越大。只有立足油田巩固自己，跳出油田发展自己，大力开拓社会市场，积极参与国际市场竞争，才是今后的出路所在。面对新的形势和日益突出的市场压力，我们从转变思想观念入手，教育引导广大员工破除油本位的依赖思想，克服对市场的畏惧心理，全面树立起了市场意识、竞争意识和自立生存、自主发展意识。与此同时，我们全面实施了四大战略，坚持以市场开发为第一要务，并把开拓国际市场作为生存发展的一个重要突破口，积极寻求对外工程承包和劳务合作。我们还成立了专门的市场开发机构，负责市场信息的搜集、筛选、评估、处理及项目投标的组织运作，建立完善利益驱动机制，保护和激发了市场开发人员的积极性。在对外交流合作中，我们结合多年从事浅海施工作业的实际，立足强项和优势发挥，从国际反承包工程入手，把环渤海湾滩海浅海石油工程建设列为重点战略投入区，跟踪项目信息，寻求对外合作，强化投标运作。随着埕岛西区块风险勘探工程的启动，早在１９９５年，我们即向ＥＤＣ公司递交了资质预审材料，并接受了ＥＤＣ公司的考察，双方初步达成了合作意向。随后双方一直保持紧密联系，其间我们以为ＥＤＣ埕岛西Ａ区块探井安装航标灯一项小工程为契机，进一步加深了双方的认识与交流，逐步取得了业主的信任。２０００年底，我们如愿接到埕岛西ＤＰＡ平台工程招标书后，迅速组织精兵强将，在短短一个月时间里即编制了高水平的投标文件，并于２００１年５月签订了ＤＰＡ平台建造合同，２００２年又签订了ＥＤＣ项目８．９公里海底管线的施工合同。赵东项目也是这样 ，我们早在１９９８年就积极介入，先后投出了４个标。由于种种原因，项目未能启动，但我们一直与甲方保持沟通联系。为此，当赵东项目在２００１年初正式启动后，阿帕契公司首先想到并选择了我们胜利油建。通过６个多月１０多轮的谈判，分别于２００１年７月、８月和１２月分三次签订了ＯＤＡ、ＯＰＡ平台建造和海上打桩安装三个施工合同。
二、推行项目法施工，创新管理模式。
ＥＤＣ工程是我公司有史以来承建的第一个国际反承包项目，其设计之新、难度之大、技术质量要求之高前所未有。赵东项目两个平台结构尺寸和重量为目前中国海域建造之最，其管理和程序要求极其严格。为了干好这两个大项目，创树品牌和形象，我们以项目法施工为手段，严格按合同要求和国际惯例进行管理和运作。一是建立了精干高效的项目经理部。本着“老中青结合、经验与专业知识互补”的原则，分别任命了项目经理，选配了项目部成员。仅ＥＤＣ项目部就从公司机关和分公司抽选了２０多名管理人员，形成了职责清晰、分工明确、运转灵活的管理机构。二是优选施工队伍。在内部施工队伍选配上，项目部本着“精干高效、按需配置、专业化施工”的原则，根据项目需要确定人员的选用、进场出场和工种的调配，实行“垂直管理”。赵东项目采取项目部定员定岗、一专多能相结合的办法，以分包合同为纽带，按不同专业直接对施工队（班组）进行管理，减少管理环节，提高了效能。三是明确项目经理的责权利。项目经理对整个项目的施工组织、人员使用、物料采购、资金支出等具有完全的自主权，在项目管理中处于中心地位。四是积极推行低成本战略。为使成本控制目标落到实处，针对工程成本控制要素多、涉及面广的实际，从采办、分包、施工等控制环节细化、扎死成本费用指标。对材料费、人工费、机械费和现场管理费等所有费用，都量化分解到每个分项工程，以分项工程费用控制到位确保整个工程费用控制到位。严格分包合同的签订与管理，与分包商、供应商签订合同时，都从成本控制的高度去认真对待，细化条款内容，以市场行情和工程费用测算表为依据，保证费用不超合同价格。特别是在物料采购上，ＥＤＣ项目在社会采购中，做到货比三家、价比四邻，努力降低采购成本。赵东项目以降低人工成本为着眼点，适时适度采取“以外补内”的策略，即以外部先进成熟的技术弥补自身技术的缺限，并从社会上择优录用部分素质较高、具有相应资格的电焊工和安装工充实到项目上，有效的降低了人工成本。五是严格信守合同。在对外工程承包和劳务合作上，合同是维系双方根本利益的纽带。只有严格按照合同条款处理好同业主、监理及其他各方关系，认真履行自己承担的义务，才能切实维护自身合法权益，最终获得效益的最大化。ＥＤＣ工程和赵东项目的施工承包合同完全依照国际通用的菲迪克条款编写，十分严密和苛刻。为此，我们在深入掌握和熟悉合同文本、逐字逐句吃透合同内容的基础上，分解条款，层层细化，一一落实到相关部门、分部分项工程及每个施工作业人员，使项目成员养成了“严格标准程序，凡事依据合同”的习惯，不但树立了良好的形象，同时也从根本上维护了自身的利益。
三、发挥技术优势，创新施工水平。
开拓国际市场，单凭良好的主观愿望远远不够，必须靠技术实力说话。我公司自１９９３年即进入了浅海施工市场，在国内极浅海水域创下了多项施工新水平。不仅具有较丰富的实践经验、管理优势，而且施工技术已形成系列。这是我们敢于挑战ＥＤＣ和赵东项目的可靠保证。在这两个大型海工项目施工中，我们突出加强了施工过程的技术控制。一是加强施工进度控制。采用国际工程管理通行的Ｐ３软件，详细编制项目总体运行计划，将整个工程合理分解，根据分项工程的先后顺序及驱控关系，将每项作业任务进行编排、调整和优化，形成完整的施工计划网络图，并配合以Ｅｘｐ合同管理软件，将合同、采办、文控、日（周）报和财务管理的全过程与Ｐ３无缝联接，为整个工程的合同管理、工程进展和协调指挥、项目资金的动态分析控制提供了准确的依据和参考。赵东项目通过采用Ｐ３软件，短短三个月就在龙口建成了国内同类型最大的６０００吨级滑道船台，用１０个多月的时间顺利建造完成了ＯＤＡ和ＯＰＡ平台主体，创下了一天吊装三片甲板和立一根甲板腿的施工高水平，令业主惊叹不已。当２００２年１０月９日ＯＤＡ平台装船出海时，中国石油股份公司领导、大港油田领导、美国阿帕契公司代表专程参加了剪彩仪式。其间各相关兄弟单位也多次派管理和工程技术人员进行交流和考察。二是严格执行标准，加强质量管理。依据国际惯例，编制了相应的质量控制程序文件和检验试验计划，建立起一整套完整的与国际接轨的质量管理制度。施工中，层层落实“两按”原则和“三检”制度，强化现场质量监控，自觉接受业主、监理的监督。尤其在工期异常紧张、作业头绪十分繁杂的情况下，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。两个项目的工程质量一直保持高水平，得到了业主、监理的一致认可和好评。三是强化预防预控，提高ＨＳＥ管理水平。在建立健全安全管理网络的基础上，参照国际项目工程健康、安全、环境管理程序，积极推行ＨＳＥ管理。编制完成了《ＨＳＥ手册》、《施工安全措施》、《应急计划》等程序文件，针对不同工序制定了相应的风险评估、削减、预防措施。加强现场安全监督，及时纠正不规范操作和违章行为。不仅大大提高了现场文明施工水平，而且确保了安全生产无事故。按照国际惯例，赵东项目被业主赞誉为“安全生产超过１００万工时”工程，并颁发了奖杯。迄今为止已实现安全生产１７０万工时。四是大力推广应用新设备、新技术、新工艺。针对项目需要，我们在国外租赁了５３０吨拉力千斤顶、大型平台升举装置，引进了荷兰Ｓ－５００打桩锤，购置了激光全站仪和高压无气喷涂装置，研制了称重装置。这些现代化装备投入使用后，大大提高了施工能力，并填补了大型海工工程施工空白。为优选平台建造预制方案，确保工程高效运行，经过反复论证，ＥＤＣ平台采用了“平面分片，立体组装”建造方案，优化了施工力量配置，提高了施工效率。赵东平台结构建造采取“平面分片、立体分段、自下而上、由内向外”的建造工艺方案，实现了平行流水作业，大大提高了劳动效率。针对两个项目的施工特点，我们还抽调专门的海工技术力量，精心研究攻关，完成了大型平台装船与海上就位技术、大型重物重心测控技术、有轨托载拉力千斤顶牵引技术、即时潮差浮装技术等多项新技术成果的研究与应用，为两个项目的顺利施工提供了强有力的技术支撑。
四、全面实施“走出去” 战略，创新发展空间。
通过承建ＥＤＣ和赵东项目，我们感到要在对外工程承包和劳务合作中取得实效，在国际市场竞争中有所作为，既要准确捕捉市场信息，吃透市场行情，把工作指导思想定位在自身优势和技术实力的发挥上，又要有一种坚忍不拔的恒心和毅力，同时要严格执行项目合同和遵循国际惯例，注重“形象投资”。我们将紧紧围绕实施“走出去”战略，以国际反承包工程为切入点和突破口，积极寻求与国外大公司的合作机缘，进大市场，揽大项目，求大突破，谋大发展，力争在国际专业承包和劳务承包市场上争取份额。一是明晰思路，突出职能。进一步强化市场开发在公司经营战略中的主导地位，以新观念、宽视野、大思路，拓展带动工作领域的延伸。针对国际市场竞争的激烈性、复杂性、市场运行态势的不确定性和高风险性，不失时机地调整确立市场开发谋略，力求在国际市场开拓上取得历史性突破。二是把握关键，勇于实践。在把握自身特点和优势、吃透市场行情和内在规律的基础上，有选择、有重点地锁定工作目标，划定战略区域，进而集中优势力量，强化运作，力求实效。三是不畏艰险，攻坚排难。国际市场商机无限，但同时又是公正而无情的，它只垂青那些有准备、有实力、有头脑、有韧性的企业。为此，我们将以坚韧不拔的恒心和毅力，步步跟踪、紧追不舍，直至达到预定目标。四是加强培训，造就高素质的员工队伍。认真研究制定人才培养开发规划，以复合型创新型为标准，培育一支项目管理型、外向型经营管理队伍；以高技能高素质为标准，培养一支适应全方位市场需求的施工作业队伍。在实践中逐步造就一支适应开放性市场需求的人才队伍，进而谋取更大的发展空间。
胜利油田胜利石油化工建设有限责任公司
