创新这个问题，邓小平同志早就讲过。他说：“引进技术改造企业，第一要学会，第二要提高创新”。江泽民同志在十六大报告中指出：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。笔者作为建筑施工企业的管理者，无时无刻不同项目管理这一管理模式打交道，同时，也深感邓小平理论和江泽民的论述为项目管理创新提供了理论依据，并提出了创新的途径和方向。本文拟对本公司在项目管理创新方面进行的理论探讨与实践及取得的成果，作如下介绍：
一、观念创新是项目管理创新的前提条件
为什么说观念创新是项目管理创新的前提呢？因为，只有当我们的项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种常建常新的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。
事实上，项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。
项目管理学形成于６０年代，至今有３０多年历史，是融社会科学和自然科学为一体的综合性学科。它的应用性特别强，并在不断发展。在美国、英国、日本等国都有专门的项目管理研究会或学会，在高等院校还有专门教材和研究室来研究这门学科。在我国，也有不少专家、教授和企业人士从事研究项目管理。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，没有把项目管理看成是一种管理科学，而是看成依行政指令推行的权宜之计。从客观上讲，来自两个方面的局限性，制约了这些管理人员的观念转变。一是部门的局限性，国家部门将项目管理许多的有机联系加以分割，使项目管理难以推行，管理人员也就得过且过。二是科学技术水平的局限性，使得科学管理难以实现，还得靠延长工时、消耗体力去完成任务，管理人员在这时就捡起了粗放式管理的一套办法。这样，就带来了随意性管理，如“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的信任型管理等便应运而生，总之，不是科学管理型的项目管理。
要改变旧有观念，还必须下大力气。如果是因主观原因不能更新观念的，不换观念就换人。如果是客观原因制约更新观念的，我们只有努力去争取改善这些外部环境，但不能以此为借口而放弃项目管理。因为项目管理是科学，是放之项目而皆准的科学。有了这个认识上的前提，才能在项目管理创新上有所作为。
二、组织创新是项目管理创新的决定因素
项目管理的实施者是项目部，项目部是建筑企业下属的一个经济组织。只有这个经济组织创新了，项目管理的创新才有了起决定因素的人来执行。在计划经济条件下，工程任务靠国家计划分配，职工工资靠国家财政划拨。因此，企业下属的工程处不是经济组织，而是行政机构，它不追求经济利益的最大化，不为吃饭发愁。因为，当时信奉的观念是“锅里有碗里就有”，一切有政府担着。在市场经济条件下，分配的任务没有了，财政的拨款也没有了，建筑企业必须靠自己去占领市场、去创造效益。占领市场必须靠项目部做出优良品牌，提高企业的美誉度；创造效益必须靠项目部加强管理，从提高质量、缩短工期、强化文明施工诸方面来降低成本。因此，建筑企业一切工作的出发点和落脚点，必须放在项目部的组织与建设上，并且要面对不断变化的新情况、新问题，不断地创新。那么，有哪些方面亟待创新呢？
首先是要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着工程处的色彩。一是除行使项目管理职能，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；二是跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事时有发生；三是项目部长期存在，不利于动态管理。因此，我企业从２０００年初起出台了新的办法，一是明确项目部只管理质量、工期、成本、安全、文明施工，不但淡化了其行政管理职能，而且将劳务招标、材料采供等等工作也交由公司职能部门管理，项目部腾出了更大精力抓项目管理；二是规定各项目部只管理单个工程项目，并且配齐各专业管理人员，在单个项目上，人员保持相对的稳定性；三是取消项目部按序列号排名，项目部名称依工程名称确定，工程完工，项目部即撤销，并进行终结审计，人员进入培训中心待命。这样，项目部就建成了弹性的、变动的、一次性的经济管理组织，更有利行使项目管理的职能。
其次，要加强责任制建设。项目部是经济管理组织，企业必须靠责任制来规范和约束其管理行为。因此，责任制建设是组织创新的题中应有之义。谈到项目的责任制，就是项目经理责任制，项目经理要负第一责任。他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是项目目标的制定者，是项目制度和规范的制定者，是生产要素合理投入与动态管理的组织者，是目标控制和专业管理的指挥者，是各方面关系的协调者。因此，项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。作为项目经理，他实施的项目管理主要内容是“三控制、两管理、一协调”。所谓三控制是指工期的控制，质量的控制，成本的控制。两管理是指合同管理和信息管理。一协调是指组织协调，组织生产要素的运行。先讲三控制。一是进度控制，作为进度控制来说，任何一个项目部是一个复杂的系统工程，都是各个生产要素在项目上的运行，而运行要衔接及合理有效才能保证工期的合理实现，确定合理工期。因此，必须强调，编制施工组织设计是至关重要的，编制统筹运行图也是很科学的。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。二是质量控制，质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量，项目管理的质量控制要掌握三大要素。第一是总体质量要素，包括人员（部门）的职责，体系管理和质量成本。第二是基本过程的质量要素，包括施工生产的准备、采购、施工过程、半成品和成品保护、工程质量的检验与验证，回访与保修，工程质量事故的控制与纠正。第三是基础性质量体系要素，包括测量和试验设备的控制，工程产品的安全与责任，质量文件和记录，统计方法的应用。三是成本控制，也叫费用控制。项目是成本中心，成本控制是至关重要的。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设施成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。再讲两管理。一是合同管理。市场经济是契约经济。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理是按企业法人代表的委托全面履行合同的责任人。第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。二是信息管理。现在是信息社会，项目经理要善于捕捉和管理与工程有关的信息，如工程、质量、技术、成本、价格等诸方面的信息。一协调，第一指与外部环境协调。如与规划、城建、市政、消防、人防、环保、计生等政府部门的协调；与供水、供电、供热、电讯、通讯、运输和排水等资源方面的协调，与图纸、材料、设备、劳动力和资金等要素方面的协调。还有与参与方的协调，如总包与分包、土建与安装，乙方与甲方、监理方等。这些协调如果不到位，就无法进行有效的项目管理。以上只说到项目经理的业务素质上的准备，同时，项目经理还要有思想政治素质、民主管理意识，身体健康条件。因此，建立项目经理责任制，毫无疑问，就是要从上述各方面来定位，来制定办法。
我企业从三年前推行《项目百分制考核办法》、《机关部室工作考核办法》以及全面签订的《责任状》，（详见《武建三公司项目季度百分制考核网络图》），就是责任制建设的有益尝试。我们将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、文明施工、材料管理、外来劳动力管理、技术、质量、贯标、责任成本、资金收支、结算管理等１１项，并且详细制定了各项指标的考核标准，然后对各项目部进行考核，并量化打分，收到了很好的效果。它涵盖了项目经理及项目部所要承担的全部责任，因此规范了其责任范围及行为。它推动了项目经理及项目部的基础管理与专业管理，使管理工作上了一个台阶。它规范了对项目经理及项目部责任制考核办法，考核一目了然，方便了确认其相应的利益分配。自２００２年下半年开始，我企业又推行项目经理完全责任承包，采用民营企业“自揽任务、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大风险抵押金，对项目全责经营。赢则重奖，亏则重罚，形成了一套责任、风险、权利、利益四位一体的管理模式，改变了项目经理包赢不包亏的状况，也有利于提高项目经理和管理人员的收入。这一承包机制，经职代会通过后，目前已逐步在全公司推行。就去年下半年开始试点的三个项目来看，已收到了明显的实效。
再次就是要加强精神文明建设。简单地说，就是要做好项目部这个管理组织中人的工作，要增强凝聚力和创造力。我企业近几年来一直坚持“支部建在项目上”，这在项目部的建设中是一个有创见的做法。几年来的实践表明，项目党支部确实发挥了“一个支部一杆旗、一名党员一盏灯”的作用。党支部和党员在加强精神文明建设中发挥了不可替代的作用。
组织创新还有要将项目经理职业化，如同医师、律师一样，建成一支建筑营造师队伍。这是社会、工程建设、个人、国际接轨的需要。我国尚未建立这一制度，必须抓紧探索和筹划。
三、技术创新是项目管理创新的时代要求
当前的世界，已进入科技昌明的时代。项目管理要创新，离开了技术创新，离开了通过增加产品的科技含量来实现工程的优良化，从而满足社会的需求、时代的需求，那是不可想象的。因此，欲进行项目管理创新，技术创新是重要的内容之一。我企业在技术创新方面做了下述一些有益的探索。
首先是贯彻ＩＳＯ９００２国际质量标准，并且从四个方面把这一标准落实到项目管理中。一是将依据ＩＳＯ９００２标准编制公司的质量体系文件，在体系文件中将质量手册作为项目管理中的质量管理总纲领来落实。质量手册的要求是很严格的，它包括本企业的质量方针，本企业在质量管理、执行、检验和评价过程中的职责、职权和它们之间的关系，质量体系程序的说明，手册的精神、修改和控制的呼应。我们编制质量手册时遵循的原则是：系统性原则、全面质量管理原则、科学管理组织设计原则、经济性原则、实用性原则、先进性原则。因此，它对质量管理具有统揽性。二是将程序文件看成是项目管理人员的工作法规。程序文件是过程性文件，它包括施工准备程序、编制施工组织设计程序、图纸会审程序、技术教育程序、施工管理程序。它要具备协调性、可操作性和准确性。它把项目管理要进行的活动都编成程序，所有行为都变成法制行为，项目管理人员都得按法制行为去实施管理。三是要求制定管理性文件质量计划。它包括阶段性计划，质量改进计划，新材料、新工艺、新技术计划，质量控制计划，质量教育计划以及质量体系审核计划。还特别要求项目经理要有一个项目质量计划，并且编制得很详细，有规范性要求。四是要求每一个项目都要有质量记录，以便认证部门经常检查。它包括原材料、半成品质量检查记录，施工记录，试验记录，工程质量检查验收记录，工程质量评定记录，技术管理记录，质量体系运行记录等等。在做这项工作时，必须加大产品的科技含量，看似是管理范畴的工作，实则属于技术工作管理的范畴，相对应的专业管理部门也是科技质量部。做好了这项工作，就是做好了一项技术创新工作。我企业于１９９６年在湖北省属企业中第一家取得质量体系认证证书，并于２００２年成功通过了２０００版转换认证。其后，又实现了质量、环境、职业健康安全三位一体的认证。使这项工作在不断创新中推向前进。
其次是在项目管理中推广新技术应用。建设部推广的十项新技术，是国内建筑业技术创新的集大成者。我企业就在中商广场施工中应用了其中的九项，而且自己也开发了五项新技术，被建设部授予了“金牌示范工程”奖牌。我担任项目经理施工的三峡接待中心，在新技术、新工艺、新材料、新设备应用方面取得了卓有成效的成绩，该工程继获得省优良样板工程，为企业夺得第一个“鲁班奖”。
再次是在项目中开展群众性的ＱＣ攻关活动是技术创新的又一重要手段。本企业在这方面常抓不懈，并取得了可喜的成果。曾有７项成果获建设部优秀奖，２项获省级二等奖，１２项成果获市级一、二、三等奖。
四、市场创新是项目管理创新的最终目标
实现项目创新，毫无疑问，是为了在激烈的市场竞争中站稳脚步，不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。要实现市场创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企业要增强在市场中的整体竞争力度，项目要搞好二次经营。
企业在市场创新中如何运作，从理论上讲，市场新产品的渠道策略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些内容，必须结合运作才能见成效。于是，我企业在导入企业形象设计时，就把上述内容熔铸成企业的理念：“追求卓越品质，创造优良品牌，升华服务品格”。这“三品”理念是企业的灵魂，也是企业的经营方向。研究这一理念，可以看出企业在市场创新的手段上，不仅仅从企业自身利益出发“追求最大效益”，而是定位于“奉献社会”和为社会提供最好的产品、最好的服务。这一理念对企业员工起着巨大的潜移默化的作用，并且见诸于实际行动，不但工程优良率连年提高，而且文明工地建设在本市居于领先地位。于是，企业的知名度，美誉度得到提升，人均市场占有率也逐年增加。现在，本企业的工程已做到了新疆、江苏、福建。
其次，项目如何实施二次经营创新市场。当前的建筑市场是不规范的，业主往往将一个工程分项分段招标。在这种情况没有改变之前，项目部必须利用二次经营的办法去拿到后续工程。靠什么呢？当然不能靠送回扣、行贿等不正当手段，而是靠前期工程赢得信誉，一是要质量优，二是要工期快。笔者在烟厂工程任项目经理期间，一开头，业主总是派人以不信任的眼光盯着工地施工，当工程优质高速做上去了，并且获得省优良样板，业主便将后续数个工程交与项目部施工。又如本企业的丝宝项目、武昌交警楼项目，后续工程均是项目二次经营取得的，实现了市场创新。
五、项目管理创新取得的成果是显著的
通过项目管理创新，我公司取得了良好的经济效益和社会效益，近３年来，共完成施工产值近８亿元，每年的产值利润率、利税率保持正增长，资金利用率达百分之二十以上，社会贡献率保持了两位数，资本保值增值率达百分之百以上，成本费利率保持正增长。公司承建的武汉图书馆、参建的瑞通广场获鲁班奖，使公司的鲁班奖达３个，楚天杯（省优样板）、黄鹤奖（市优样板）工程个数在武汉地区居同行业领先水平，工程优良率从２０００年的８５．７％上升到２００２年的９０．４％。公司承建的科技王广场获武汉地区唯一的“全国安全文明工地”称号；“省安全文明施工现场”、“市文明优良工地”、“市文明样板工地”以及安全达标现场的个数，均居武汉地区同行业领先地位，安全事故为０。公司有一大批ＱＣ成果，分获建设部、省、市奖励，同时还被评为“湖北省先进建筑企业”、“武汉地区先进建筑企业”、“武汉市文明单位”、“湖北省资信ＡＡＡ级企业”、“武汉市重合同、守信誉企业”，并在武汉地区建筑企业中率先通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。
总之，建筑施工企业的项目管理，必须通过观念创新、组织创新、技术创新和市场创新来实现。观念创新是前提条件，没有观念创新，一切创新就是无源之水，无本之木。组织创新是决定因素，因为一切的创新要靠人来执行，要靠组织来作保证，否则，所有的创新都是空谈。技术创新是时代要求，现在是高科技时代，一切的创新必须符合这一时代要求，将创新建立在落后的、陈旧技术手段上是不可想象的。市场创新是最终目标，这也是当前市场经济条件每一个企业追求的目标，不然，企业就没有存在的必要。四项创新得到实现，才能最后实现项目管理的创新，这是必然的结论。而项目管理的创新，则是建筑施工企业管理科学永恒的主题，这是不容置疑的判断，也是我公司始终不懈追求的目标。
武汉建工第三建筑有限公司
