1 计划管理模式特点
社会主义市场经济条件下，计划管理活动是施工项目管理最关键的环节，计划管理从流水作业计划到网络计划管理，随着科学技术的进步和生产管理水平的提高而不断完善和发展。近年来，中油一建公司在塔里木石化厂工程和咸阳助剂厂技改工程建设中均承担了80万t/a催化裂化装置的施工任务，各项管理水平都取得了较大提高，尤其在计划管理方面，借助项目管理软件和应用网络计划技术，较好地实践了“计量评审、编制下达、分解执行、监控调整”一整套系统而严密的计划管理模式，保证了项目目标的顺利实现。
通过近年工程管理的实践，可对现阶段计划管理归纳出以下特点。
(1)计划管理的目标是反映一定质量条件下成本费用和项目工期，其各阶段目标具有可衡量、可分解和时间性、次序性等特点，通过网络计划的编制、评审、运行和控制来实现。
(2)网络计划是项目现场具体情况与项目合同标底的综合反映，体现企业施工的管理水平以及效益和管理风险。在市场经济条件下不但业主考虑投资效果，承包商也不能不考虑以最小的投入获得最大的收益。
(3)网络计划的编制和实施是参与项目的全体人员合作能力和积极性充分发挥的过程。计划的运行是计划目标分解和实施的过程，在这一过程中，应使参与项目施工的每一个成员都充分了解分解给自己的任务，把计划目标变成各自的责任和动力，从而在工作中发挥积极性以及合作精神，大幅度降低实现计划目标的管理风险。
(4)施工项目计划管理过程是技术与经济结合的过程。计划管理是一项系统工程，一个完整的计划既要反映关键工序及其前后工序之间的逻辑关系，又要涵盖施工组织设计和质量计划；既要反映生产要素的配置问题，又要保证施工的连续性和均衡性。
(5)网络计划的运行与控制是一个动态的过程。必须通过日常的检查、引导和纠正偏差来保证正常或超前运行，确保项目目标的全面实现。
2 计划管理模式运行
对于一个中标项目，计划管理的首要任务是根据合同标底以及有关文件、资料以及施工组织设计、质量计划，编制施工总体网络计划并进行评审，确定质量、成本、工期目标体系，形成计划文件，然后依此编制和实施年、季、月、周计划。
(1)计量评审：首先由计划部门根据总体网络计划确定计划期(如周、月、年等)，编制可施工工序工程量计量表，分别送经营、劳资、技术、质量、安全等管理部门。由各部门管理人员根据计量表中的工程量，结合施工措施和现场条件，核定其人工、机械台班及主要材料用量和相应的产值效益指标以及器材供应、劳动力、机械设备和措施的落实情况，并对计划实施过程的风险提供参考性意见，经各部门主管签字后反馈给计划部门。
(2)编制下达：计划部门根据评审后的计量表，进行生产要素的综合平衡，确定计划期施工作业面及工期、质量、成本目标，形成计划文件并下达作业层。
(3)分解执行：作业层接到计划文件后，根据计划要求开展的作业面和所要完成的实物量及劳动定额工日计划耗用数量，对计划进行分解和班组平衡，并将计划分解过程中存在的问题如器材供货、机具设备以及劳动力等反馈给计划部门，然后组织施工。
(4)监控调整：计划部门借助电子计算机和项目管理软件，结合计划分解平衡落实情况，对计划运行过程实施监控，定期输出监控报告。这种报告以差异报告为主要形式，包括成本差异报告(计划成本目标与实际成本差异)、进度差异报告(计划进度与实际进度差异)，还可输出人工工日差异报告，甚至个人的帐户情况(收入)及加班情况(调度)报告。在报告输出后，对于偏差进行分析，采取相应的纠正措施，或调整计划目标，或调节资源配置。总之，通过动态的项目管理过程确保总体计划目标的全面实现。
3 计划管理模式实践
总体网络计划编制与评审要结合合同标底和现场实际情况，如施工现场“三通一平”，设备、材料供货，劳动力情况等要素，一旦形成计划文件，管理就进入项目目标实施与控制的实质性阶段，应特别注意计划管理活动中以下具体方法的应用。
3.1 一点多面
“一点多面”作业形式看与常规的“平行作业”原则一样，但侧重点不同，它强调一个重点节点，涉及网络上的每个线路上的多个节点。为了确保关键线路上一个重点节点，而必须从逻辑上-工序上对多个相关节点要采取作业安排并实施控制的计划管理过程。
在催化裂化装置建设工程中，常常在优化后的总体网络计划上显示以大型吊装为关键线路。例如沉降器吊装为关键线路上一个重点节点，要完成这一节点，涉及到上、下封头、过渡段、内外附件及劳动保护平台、衬里及吊装机具准备等作业面，至少应该组织壳体组焊、内外附件预制、劳动保护平台预制、衬里施工、桅杆竖立等五个作业面，至于劳动力、机具等生产要素配置问题，可以通过作业计划编制程序中的计量评审环节进行技术经济组合并优化。我公司在塔里木石化、咸阳助剂厂催化装置施工中都较好的运用了这一方法：塔里木石化厂项目在1997年4至6月完成了三大吊装施工，咸阳助剂厂项目十个月内实现了催化装置工程中交目标。
3.2 全员责任
全员责任是对计划管理模式中分解执行这一环节的操作，即在项目管理活动中，把计划期每一个目标实现的可能性有效地转化为每一个职工的智慧、责任和积极性。
我公司在塔里木石化厂80万t/a重油催化裂化装置建设中，强调计划部门在编制计划时，既要依据总体网络计划确定计划期作业面，又要考虑每个班组作业量的饱满和任务的衔接，不论月计划还是周计划，各施工队都要进行从作业班组到个人的层层分解，并将有关信息反馈到计划部门，使项目计划的编制实施与各施工队计划的分解落实达到动态统一，从而以周计划保月计划，以月计划保总体网络计划，有效地保证项目目标的全面实现。
3.3 风险因素
风险考虑是计划管理程序中“编制下达”这一环节中需要权衡的问题，即在确定计划目标时考虑到一定的管理风险，按照总体网络计划对每一应该施工工序作业的可能性和干扰因素进行预测、评价，分析施工图、采办、机具方面的因素，必要时甚至考虑气候或政治影响等不可抗拒影响因素，运用风险决策方法，确定所要达到的目标和确保目标实现应该采取的措施。
3.4 连续监控
借助电子计算机、运用项目管理软件(如：micro-project 98、Tz-project或p3系列等)编制下达周计划、月计划、季计划、年计划，并对其运行实施连续监控，输出监控报告。
连续监控从形式上看是信息反馈的过程，从计划运行看是调度和资源配置的过程。上文已经提到了监控报告的主要形式，从塔石化、咸阳助剂厂的项目管理实践看，我们在进度控制方面是成功的，每周下达一次周计划，输出两次监控报告，按照当前日期线标明计划完成百分比，写明未到达目标进度的干扰因素，通过一周两次调度例会进行协调落实，既保证了工程调度的灵活性和准确性，又保证了多方检查的直观性和简洁性，从而保证了信息反馈的及时性、系统性和控制的有效性，使月计划的实现得到有效的组织保证。
