成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能项目地降低成本费用的一种科学的管理活动。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作来说，可以划分为计划系统、预算系统、财务系统相配合、协调的统一过程：首先需要为三个相对独立的系统建立共同的信息交换语言，使它们之间有一个可以交换数据资源的信息平台；然后工程造价师根据施工合同和计划进度作出成本预测，作为项目施工过程中的成本控制目标；财务系统中的成本责任中心的会计师对日常成本开支进行归集、控制，与目标成本作对比，分析差异存在的原因，寻找解决的途径，并提交决策层业绩报告。
下面主要就成本管理过程中的信息交流、目标成本预测制定、成本的过程控制三方面引以阐述。
1. 建立适合项目管理的WBS，完善项目管理中不同系统之间的信息沟通机制
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS）是一种层次化的树状结构，是将项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的费用、进度和质量，达到控制整个项目的目的。这些项目单元完全是为了施工和管理、分析、控制的需要而人为设置的作业点，然后为每一作业点赋予统一的编码，使其代码化，这样，WBS就有了一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础上，财务系统中的成本责任中心也要按照WBS的设置建立与之相对应的成本核算架构，并将每一作业点需要归集的费用按照会计术语分类（例如：人工费，材料费，机械费，现场管理费等），同时赋予它们以编码，这样，既便于费用的分析考核，又建立了系统之间的信息交流渠道。总之，应用WBS实现了项目参加者之间进行信息沟通的需要，为施工过程中的进度管理、目标成本的预测、成本中心的费用归集、成本数据的分析、业绩的考核评价，提供了一个可对比的操作平台。 例如，下面就是一个火力发电厂土建施工项目的部分工作分解：
编号 项目名称 负荷点 开工日期 完工日期
1411301 #3主厂房地下结构
141130101 #3主厂房 土（石）方工程
14113010101 定位及高程控制 480 03-2-10 03-2-11
14113010102 汽机间挖方 26336 03-2-12 03-2-18
14113010103 除氧煤仓间挖方 8776 03-2-12 03-3-4
14113010104 锅炉间挖方 13168 03-3-4 03-3-9
14113010105 汽机间回填 16465 03-7-12 03-9-15
14113010106 除氧煤仓间回填 5488 03-5-16 03-9-10
14113010107 锅炉间回填 8232 03-5-2 03-7-1
141130103 #3汽机间基础
1.1 WBS－－信息沟通的共同基础
在现代大型复杂项目中，不但涉及承包该项目的施工单位内部大量资源的合理配置，而且涉及众多分包单位、供货商，以及业主、政府等有关部门机构的密切配合协作，这就构成了一个价值链，该链上各个环节的信息交流需要有一个较精确的信息沟通联接器，成为一种相互交流的共同基础，因为WBS具有编码结构及代码字典，利用WBS作为基础来编制预算、进度，按其结构归集费用，可以起到项目过程控制的载体的作用。
1.2 WBS－－系统综合与控制的手段
典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能真正达到项目管理的目的。WBS的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能与同一基准相比较，并使专业工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。例如项目施工过程中，计划工程师根据施工任务，利用WBS作出阶段进度；工程造价师根据进度，按WBS预测各作业层完成该进度所要消耗的资源（即阶段目标成本）；会计系统按WBS结构归集阶段实际成本，成本责任中心的会计师根据上述统一的信息，对该阶段目标成本完成情况进行差异分析，并对决策层提交业绩报告，提出改进建议。
2. 搞好成本预测，确定成本控制目标
目标成本的制定是由工程造价师根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。
2.1 按WBS结构、施工进度作出各施工项目单元成本控制目标
造价工程师根据当前阶段（一般以一个月为单位，为管理的需要，也可细分到旬、周、天计）要完成的进度测算工程量，套用招标文件中的投标单价和目标成本所要求的比例制定出这一阶段成本的控制目标。例如：某施工单位承揽2*30万千瓦燃煤火电机组的土建项目，本周施工进度：主厂房挖土完，测算工程量：约为5万方土，投标单价：8.5元/立方，目标成本综合比例：90%，则目标成本为5*8.5*90%=38.25万元。
2.2 将项目单元的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出人、材、机、现场管理费
2.2.1 分析该项目单元采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费。
2.2.2 材料费一般占项目施工建安费的比重极大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。
2.2.3 机械使用费：分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。
2.2.4 现场管理费：结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。
2.3 目标成本的制定还要考虑施工组织设计，技术方案的革新、变更，机构设施的调遣，安全措施，质量、合同、财务风险等因素的影响。
3. 成本控制
成本控制是指成本责任中心的会计师按照既定的成本目标，对在项目单元施工过程中消耗的资源（人力、物力、财力等）进行归集、计算、调节、监督，及时揭示偏差，分析原因并提交业绩报告，提出改进措施的建议，以此达到控制成本实现目标的活动过程。它是成本管理的核心，在这个过程中，必须要明确控制的内容，以及如何进行控制，控制的原则是什麽等基本要素。
3.1 成本控制的原则
项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：
3.1.1 节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
3.1.2 经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力物力财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施这项任务足矣。因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。
3.1.3 责权利想结合的原则
要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利想结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力，否则，也就谈不上什么成本控制了。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。
3.1.4 全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
3.1.4.1 项目全员控制
成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。
3.1.4.2 项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.1.5 按例外管理的原则
成本责任中心的日常工作就是归集各项目单元的资源耗费，然后与预算数进行比较，分析差异存在的原因，找出解决问题的途径。为提高的工作效率，按照例外管理原则，要求会计师在实际工作中把精力和时间放到属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。而确定“例外”的标准，通常有如下四条：
3.1.5.1 重要性：一般是根据成本差异金额的大小来决定，而金额大小的衡量，通常是规定一个差异占原预算或标准的百分率。差异分有利差异和不利差异，管理人员不应只注意不利差异，还需注意有利差异中隐藏的不利因素，例如采购部门为降低采购成本而用劣质材料，它不但造成材料用量的大幅增加，而且可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量因素还严重影响企业声誉。
3.1.5.2 可控性：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也不应视为“例外”。例如，由于国家税率或公用事业收费标准的变更而带来得重大金额差异，项目管理人员对它无能为力，就不能视为“例外”，也无须采取措施。
3.1.5.3 一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整；也可能由于成本控制不严造成，必须予以纠正。
3.1.5.4 特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到“重要性”的标准，也应受到成本责任中心会计师的密切注意。如机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成机械“带病运转”，造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
3.2 明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标
成本控制的内容涉及多个方面，这里主要从会计系统归集的费用性质的角度进行阐述，并探讨控制该费用的一些途径和方法。
3.2.1 人工费的控制
随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，人工费占全部工程费用的比例由过去的7、8%涨到了15%左右，甚至有的包清工项目达到了25%以上，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。
3.2.1.1 从用工数量上着手，即加强人员的定编：尽量压缩管理人员，岗位的设置可以一人多岗，去处富裕人员，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。
3.2.1.2 加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。
3.2.1.3 改革过时的工资报酬机制，实行多样化的的薪酬设计，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，甚至实行动态工资，劳资双方谈判工资等。所有这些，都是在考虑当地消费水平的情况下，为挖掘劳动者的最大潜力，提高其工作积极性和效率而采取的措施，目的就是为了降低单位人工成本，从而达到控制目标人工费的目的。
3.2.2 材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般按照量、价分离的原则进行控制。
3.2.2.1 对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗，制定损耗定额，加强材料稽核，查找短缺原因，追究责任人。
3.2.2.2 对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理；可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来得风险；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本。
3.2.3 机械使用费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
3.2.4 现场管理费的控制：现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支；其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。
3.3 降低项目成本的方法还有多种，包括高效率的项目组织机构设置；优化施工组织设计，采用新技术、新工艺；按质量体系和相关规范施工，减少返工率；加强合同的研究，防止被对方索赔等几个方面采取措施控制。
参考文献：
《国际工程项目管理》 王雪青主编
《企业财务国际化管理》 中国企业国际化管理课题组著
作者： 孙迎祥
