——记北京中铁建设有限公司工程项目管理创新（上）
1997年，北京中铁建设有限公司调整项目管理体制，取消了中间层次，实行扁平式管理，由过去的三级管理变为公司与项目部两级管理，并将公司管理工作的重点转移到对项目的管理上。多年来，通过不断研究鲁布革工程管理经验，探索和完善项目管理，坚持走集约型发展之路，公司经济效益和综合实力有了很大提高，进一步增强了市场竞争能力，为公司实现持续、快速、健康发展提供了保证。
多年来，该公司在项目管理方面始终坚持发挥激励机制和成本过程控制的作用，运用物质激励效用，充分调动起项目人员的积极性、主动性和创造性，从而促进了企业生产力的发展和经济效益的提高。他们大胆地给贡献突出者以重奖，仅对项目人员的奖励，获奖最高者就一次性超过了百万元。激励机制的推行，极大地推动了项目管理工作。
建立内部争先创优的良性循环机制
公司领导集团在项目部中有意识、有计划、有组织地开展了工程创优活动。为激励项目部多创优、拿大奖，公司专门制定了奖优实施办法和标准，对项目部获奖的工程，按每米奖励不等金额。对公司分管工程施工的副总经理和总工程师，按上述奖项的不同等级，分别给予1万元~2000元的奖励。
在激励机制的作用下，公司内形成了各项目部你追赶我赶争创优、人人关心创优的良好氛围，使公司整体质量水平得到大幅度提高，工程实现大面积创优，形成了名优规模效应。“九五”以来，公司所交付的80多项工程全部达到北京市区级以上优质标准，有30多项工程获北京市和铁道部优质工程奖，2项工程获“鲁班奖”，1项获国优奖，成为中央在京企业工程创优最多的单位和北京市建筑企业的创优“大户”之一。
加强安全文明施工
公司从1996年起，在各项目工地，开展了以创建标准化工地为载体的安全文明工地创建活动。公司编制出适合企业特点的CI手册，从工地围档、临建设施、办公区、宿舍区的设置，到各种标识牌、宣传栏的制作，都规定了统一的标准。
为推动工地标准化建设和文明施工的开展，公司要求所有项目工地都必须参加“北京市文明安全工地”评比活动，同时制定了相应的奖惩制度，明确规定：对获得北京市、总公司“文明工地”和获部级安全综合检查前三名的，按建筑面积分别给予奖励；对文明工地建设未达标和出现各类安全事故者，除给予责任者行政处罚外，还要做出经济处罚。几年来，通过奖优罚劣，使创建文明工地、开展文明施工活动取得了显著成效。“九五”以来，该公司共有50多项工程获“北京市文明安全工地”称号，2个工地被树为北京市“样板工地”，1个被建设部评为“全国建筑文明安全工地”。职工的文明素质也有了很大提高。近年来，工地上没有出现一起与住地群众发生纠纷的事件，极大地提高了企业的社会声誉和形象。
不断提高工程项目创利水平
成本是企业效益的基础，是项目一切管理工作的中心。为促进项目多创效、多盈利，获取效益最大化，从1997年起，该公司推行了以项目为基础的成本核算制度。几年来，尽管建筑市场上垫资让利现象日趋增多，施工企业利润严重下滑，但他们所完成的80多项工程，没有一个出现亏损，全部实现了公司规定的利益指标，大部分项目部都超额完成了公司下达的创利指标。
为鼓励项目部多盈利，公司明确规定了奖励办法：一是项目部上缴指标完成后，以上缴数的5％返还项目，其中15％奖励项目经理，其余部分由项目部自行分配。二是超额完成指标的部分，按土建工程和住宅工程分别按30％和50％返还项目部，作为奖金分配，其中的20％奖励项目经理。这种分配方式，公正、公开、透明，不迁就照顾，不讲客观，使项目管理人员的经济收入同企业收益同步，把企业的贡献与个人利益紧密连结在一起。创效益高的项目经理，奖金最高者拿到了百万元以上。效益杠杆唤起了项目管理人员关心企业，努力为企业多作贡献的使命感，激发了蕴藏在他们中的主人翁责任感。这种使命感和责任感促使他们在本职工作岗位上尽职尽责、尽心尽力。
作者：汪文忠
