编者按：中国建筑业协会在今年8月28日召开了“工程总承包项目管理研讨会”。在此次会议上，来自行业内的各方人员发言踊跃，讨论务实，对即将开展的工程总承包项目管理试点工作表示出高度的重视。中国建筑业协会在讨论的基础上，形成了《工程总承包项目管理研讨会会议纪要》和《工程总承包项目管理试点方案》两个规范文件。
为了深入贯彻建设部印发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》精神，实现文件要求目标，中国建筑业协会拟选定不同类型的建筑业企业承建的若干个工程项目，作为推进工程总承包项目管理的试点工程。
一、试点工作的指导思想与目的
（一）为适应社会主义市场经济发展和中国加入ＷＴＯ后建筑业面临的新形势，进一步深化我国工程项目管理体制改革，规范建筑市场秩序，调整勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，以贯彻实施中央关于“走出去”的发展战略。
（二）一是通过试点为建筑业企业探索和建立既符合我国国情，又与国际接轨，适应工程总承包业务的工程项目管理企业组织模式和新型施工生产方式。使之不仅推动试点企业自身的壮大和发展，而且为政府主管部门宏观决策提供实践基础和理论依据，为行业的深层次改革启迪思路；二是为企业培育营造一批具有丰富项目管理实践经验的工程总承包项目经理，逐步使工程总承包项目经理的综合管理素质要求由实践探索阶段向实践与理论相结合的阶段发展，形成比较完整规范的职业管理标准雏形。三是鼓励和促进具有工程勘察、设计、施工总承包资质的企业强强联合，并通过改造重组，优化结构和资质转换，发展成为具有勘察、设计、采购、施工、咨询、融资能力于一体的工程总承包或工程项目管理企业，实行建设工程项目从可行性研究阶段到工程项目的融资，设计，选择分包商，到开车运行全过程的项目管理运行机制。四是以全面贯彻实施《建设工程项目管理规范》为基础，通过实施一批工程设计、监理与施工一体化的工程项目试点，有效地对工程质量、投资和进度进行综合控制，做到缩短建设工期，提高投资效益，保证和提高工程质量。
（三）工程总承包项目管理试点工作，虽然目前只是在建筑业施工总承包企业中进行，但它的影响将波及到全国建设领域并必将带动一大批工程项目和具有远见的勘察设计、工程咨询以及建设单位，从自身的实际出发，按照建设部和试点项目的成功做法去进行大胆的尝试。为适应这种发展，我们在认真总结推广鲁布革工程管理及建筑业企业推行项目管理体制改革经验的基础上，拟定于２００３年四季度在全国选定第一批建设工程项目开展试点工作。
二、试点工作应遵循的原则与目标
（一）试点工程项目参建单位分属不同类型的建筑业企业，既有大型国有建筑业企业（集团）总公司，又有股份制建筑公司，既有依托大中城市的“地盘”企业，又有远距离流动的中央管理企业，由于这些企业的规模、专业性质、组织结构、人员素质等条件的差别，在向工程总承包和工程项目管理企业进行资质转换的过程中，必然有着不同的发展途径和需要解决的不同矛盾。为增加试点工程项目和企业的示范作用，需要分门别类地加以推进和深化，为此，试点工作应遵循“深化改革、分类指导、有的放矢、专题突破、分步实施、逐步推进”的原则。
深化改革：就是在总结推广鲁布革工程管理经验的基础上，继续全面推进建筑业企业管理体制改革，加大基本建设投资体制和工程项目管理体制改革力度，为工程总承包项目管理营造良好的经济环境和提供良好的市场空间；
分类指导：就是按照建设部有关文件要求，将试点工程项目按照分门别类划分为工程总承包（ＥＰＣ）、项目管理承包（ＰＭＣ）、项目管理服务（ＰＭ）等不同类别，有针对性地予以指导；
有的放矢：就是要从研讨内容上启动，从试点项目上抓起，做到试点工作有项目，有企业，有人员，有指导，有监管，有评价，有成果；
专题突破：就是在培育发展工程总承包和工程项目管理企业的大前提下，组织不同类别的工程项目，各有侧重地在理论与实践的结合上突破若干专题；
分步实施：就是按照先在具有推进工程总承包项目管理条件的工程项目（业主同意，设计、监理单位积极配合）和具有总承包资质的企业试点。逐步实现从设计、施工强强联合，再到勘察、设计、施工的改造重组，有步骤、分阶段，循序渐进的实施，最终建立与工程总承包业务相适应的组织机构和工程项目管理体系，从而培育和发展一批具有较强融资能力和设计、采购、施工等综合管理功能的工程总承包（集团）公司，使试点目标全方位到位。
逐步推进：就是在专题突破的基础上，将有普遍意义的试点经验和成果，一方面在试点工程项目和企业乃至更大范围内推行，一方面概括上升为宏观的政策措施，为政府主管部门制定相应法规政策提供一手资料，并以此指导和推进全行业的工程项目管理体制改革向深层次发展。
（二）抓好各试点工程项目的确定，明确试点目标。
——承建试点工程项目具有特级工程总承包资质的（集团型）企业要以实现ＥＰＣ/交钥匙总承包为直接目标，逐步强化企业科研、设计、施工和采购一体化的综合能力，形成带动全行业发展的龙头企业。对于已经具备科研、设计、施工和采购一体化能力并已取得了对外承包权的集团型企业，要进一步完善充分发挥集团优势的管理体制和运行机制，争取尽快在智力密集型工程总承包企业的龙头位置上就位，有条件的要在拓展国际市场方面有所突破。
——承建试点工程项目具有一级总承包资质的企业要以实现项目管理承包（ＰＭＣ）为阶段性目标。一方面增强科研、设计能力；一方面寻求建立合作伙伴配套机制。把企业管理的基点转向工程项目，促使其技术管理素质的提高，强化项目管理层，最终增强和实现工程总承包项目管理能力。
——承建试点工程项目的科技先导型或管理型企业要通过内部配套改革把加强项目管理服务（ＰＭ）作为主攻方向，主要任务是扬长避短，突出特色，完善功能，理顺体制、创出信誉，建立和完善具有工程项目管理服务功能（工程咨询、招投标代理、项目控制及监理等）的运行机制，充实技术管理力量，提高工程项目管理水平。
（三）在进行工程总承包项目管理试点中，要正确处理制造项目产品过程（ＥＰＣ）和项目管理过程（ＰＥＣ）的关系，坚持把工程项目管理过程作为试点工作的重中之重。因为工程项目管理过程是创造项目最佳效益的关键环节和有效途径。
（四）试点工程项目的确定由企业申报，各地区行业协会推荐，中建协工程项目管理委员会初审后，由工程总承包项目管理试点指导小组最终确定。确定的试点工程项目必须是经试点企业主管上级、业主和设计单位同意的工程项目，行业协会和指导小组在进行试点指导时，要遵循企业意见并会同有关各方做好协调管理工作。各试点项目都要实行严密网络计划信息管理，在开工前下达，施工中自行检查，竣工后实行评价总结。
三、加强对试点工作的指导，重点解决好“三个”调整
（一）为了使试点工作真正达到预期目标，必须充分发挥政府主管部门、行业协会、大专院校和各试点工程项目承包企业的合作优势，并成立试点工作指导小组、做到专人负责，有领导、有组织地解决好试点工作中出现的突出矛盾，以便从理论和实践的指导上取得经验，为各类企业开辟实施和深化工程项目管理提供示范。
（二）围绕试点工程项目企业的资质转换这个核心，着重研究解决好“三个”调整：一是通过改造和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层（挑头企业）为主的集团型企业的方式和途径；二是通过充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；三是通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营和跨国经营的方式和途径。从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的体制。从而使工程总承包和工程项目管理企业的组织结构合理，经营管理高效，企业综合实力生机勃勃，具有开拓奋进、与时俱进的精神风貌，以加快中国工程项目管理方式、项目管理水平、项目管理人才的国际化，全面贯彻实施中央“走出去”战略，占据激烈竞争的国际建筑市场分工的制高点。
（三）试点工程项目根据难易程度确定实施进度，一般应在２——３年完成。在实施过程中注意加强联系和协调，以便结合各试点企业机制转换和建设工程项目管理同步进行。试点完成后，做好专题总结及其他有关资料的整理存档。
