工程项目是建筑施工企业的效益源头。把项目管理视为一个系统的“源头工程”十分贴切。这些年，总公司系统实施项目管理新的运行机制，应该说取得了进步。但在项目管理上仍困惑多多。
资源组合步入怪圈一个项目中标后，有些单位不是从技工、材料、机设资源上运筹组合上场，往往是靠行政命令或领导好感，派遣一个听话的项目长，自觉或不自觉地组建一个“大而全”或“小而全”的项目机关，购置一批上档次的办公设施，往往忽略了主要资源组合。项目部工程一开工，由于专业队、技工缺乏储备，于是乎，包工队、中介人、亲情友情劳务队蜂涌而至，他们以廉价的劳动力，口头承诺，把分项工程全面瓜分，有的项目投资仅几千万元，就容纳了十几个工程分包体，搞起了50年代人拉肩扛的“人海战术”。这样的施工能力，怎能有好的效益，顶多能挣百分之几的管理费。这与前几年我们强调管理资源优化组合、弱化生产资源配置的导向不无关系。
上项目存在投机行为某工程上马，设备、人工全由项目长考察，上级当起“甩手掌柜”。项目长自知没有通天本领，于是眼睛盯向周边的机械租赁市场“请来的和尚好念经”，既可省去搬运费，又免去上交折旧、管理费的扯皮。而本单位机械设备却闲置，造成资源固化，得不偿失。有的看你的工期紧，便哄抬费用。如某项目租赁的钻机，从开始的一延米800元炒到近2000元，还得请人家。一个分项工程下来，赚钱的是租赁企业。千辛万苦赢得的市场份额，企业内部无能力完全消化。
“政绩工程”搞不得某项目从开工到竣工，一路红红火火，一搞决算，只剩下交房租的银子了，原来一直明盈潜亏。一些项目主管形成了这样一种理论：能上交款就有政绩，而盈亏那是企业的事，挣钱和荣誉是自己的。因此，一些项目长为了“政绩”咬紧牙关上交，以致出现“先盈后亏，货款上交，垫款挪用，弄虚作假，竭泽而渔”的短期行为，用虚假去骗“政绩”。这种急功近利，害企害己的表现，谁之过？
(四局集团郭西森)
