摘 要：简要回顾了国际工程项目管理发展，对国际工程中常见的建设项目管理模式进行了全面总结，并对三峡工程管理模式的实践和探索进行了阐述。
关键词：建设工程； 项目管理； 管理模式
1 国际工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，国际上出现了许多项目管理模式。
1.1 设计-招标-建造模式
设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式是一种传统的项目管理模式,在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理单位和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
1.2 设计-建造模式
设计-建造（Design-Build）模式，国际上也称"交钥匙（Turnkey）"模式，在我国称项目总承包,它是一种比较简练的项目管理模式。在这种模式下，业主只需选定一家公司负责项目的设计和施工，在业主合作下，设计-建造总承包商完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责项目融资。采用设计-建造模式，避免了设计和施工的矛盾，可以显著减少项目的成本和工期，可以保证业主得到高质量的工程项目。
1.3 建设管理模式
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
CM模式可以适用于：① 设计变更可能性较大的建设工程；② 时间因素最为重要的建设工程；③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。CM模式有两种形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency），业主可以根据项目的具体情况加以选用。不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。
1.4 设计-管理模式
设计-管理（Design-Manage）模式是指一种类似CM模式但更为复杂的由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的的工程管理方式，在通常的CM模式中，业主分别就设计和专业施工过程管理服务签订合同。采用设计-管理模式时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。在这种情况下，设计机构与管理机构是同一实体。这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。
1.5 建造-运营-移交模式模式
建造-运营-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等变体。
1.6 EPC模式
设计-采购-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。
1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，于20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。
Partnering模式具有：①双方的自愿性；②高层管理的参与；③信息的开放性等特征，它总是与其它管理模式结合使用的。该模式的特点决定了它特别适用于：① 业主长期有投资活动的建设工程；② 不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；③ 复杂的不确定因素较多的建设工程；④ 国际金融组织贷款的建设工程。
1.8 项目总控模式
项目总控（Project Controlling）模式是于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。
Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。Project Controlling模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，上面介绍的只是国外比较常见的几种管理模式，我们在具体应用时不能机械地照抄照搬，应当结合项目自身特点和实施环境，根据业主的发展战略选择合适的项目管理模式，也可以几种模式混合使用。
（2）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据业主的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。
（3）随着建设工程日趋大型化和复杂化，业主根据自身能力和条件，业主为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足业主的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。
2 三峡工程管理模式
三峡工程是开发和治理长江的关键性骨干工程，具有防洪、发电、航运等巨大的综合效益。三峡工程的建设是在我国从计划经济向市场经济转变的特殊背景下进行的，从工程建设一开始，就确定了采用项目法人负责制和国家宏观调控有机结合的建设管理体制，国家在工程建设过程中起宏观调控和监督作用，项目法人对设计、施工和运行管理过程有较大的自主权，按照市场经济的规律和三峡工程的建设特点，实行以项目法人责任制为中心，招标承包制、工程监理制和合同管理制有机结合的建设项目管理机制，确保三峡工程建设的顺利实施。
具体来讲，就是国务院成立了三峡工程建设委员会，负责三峡工程建设重大问题的决策、协调、宏观资源配置和监督，把三峡工程建设的市场运作与政府宏观调控结合起来，在宏观方面保证三峡工程建设顺利实施。
中国长江三峡工程开发总公司，作为三峡工程建设项目法人（业主），全面负责工程建设和建成后的运行管理，负责三峡工程建设资金的筹措和偿还，它在整个工程建设管理中处于中心和主体地位，通过招标承包制、工程监理制、合同管理制等对工程建设全过程进行管理。
根据三峡工程工期长、规模大、项目多的特点，三峡总公司为适应工程建设需要，对工程建设实行分阶段、分层次、分合同项目的管理，以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解并延伸到施工承包商、工程监理、设计单位，形成了设计、施工、监理等对项目法人负责、项目法人对国家负责的工程建设管理机制。具体到每个分项合同项目，结合每个单项工程具体特点，采取了相应的项目管理模式。
三峡工程实行招标承包制，根据工程特点实行分项招标，按照"公开招标、公平竞争、公正评标、集体决策"的原则，运用市场的竞争机制，优选国内的建筑承包商和国内外的设备制造商参与三峡工程的建设。
三峡工程参照国内外成功惯例，通过招标聘请有资质的监理单位负责建安工程施工和永久工程设备制造的全过程监理。监理工程师是项目法人在施工现场和加工车间的代表，全面负责施工和制造过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。
凡涉及重要技术难题，由项目法人技术委员会组织专业机构或聘请专家专门研究，最后由决策层作出决定。作为业主的决策支持机构，它所发挥的作用，有点类似Project Controlling模式。
总之，三峡工程在学习和借鉴国内外工程建设管理经验的基础上，进行了大量、有益的实践和探索，形成了一套具有三峡工程特点的成熟、完整的建设管理模式，对工程建设实现了全过程、全方位的计划、组织、协调和控制。开工10年来，工程建设进度按照既定进度进行，取得重大进展，工程投资严格控制在概算以内，工程质量总体良好，满足设计要求。
当前，三峡工程的建设正在从二期工程转向三期工程，在蓄水、通航、发电三大目标即将实现之际，应全面总结二期工程管理经验和教训，在三峡三期工程和金沙江前期工程中进一步加以改进、完善和提高。
（1）始终坚持业主在建设项目管理中的主导地位，按照“精简、统一、高效”的原则，减少管理层次，提高工作效率，坚持以合同为基础，充分发挥建设各方作用；
（2）逐步推行勘测设计公开招标，坚持总成设计和专业设计相结合，加强勘测设计工作管理，建立健全勘测设计监理法规规章制度，推行并完善勘测设计监理体制；
（3）加大建设项目管理的标准化、规范化力度，加快其专业化和社会化进程，建立并完善项目管理公司的内部机制、效益所得、外部环境等相关配套政策，以促进我国项目管理水平的持续提高；
（4）强化科技创新和管理创新，应用先进的管理理论、方法和手段，全面提高项目管理水平和经济、社会效益。
3 结束语
随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。与此同时，我国西电东送、南水北调、北京奥运等大型基础设施的建设，我国的建设项目管理面临着千载难逢的发展机遇，这些都需要我们引进现代项目管理，并不断加以完善和创新，积极探索、研究和发展具有我国建设工程特色的项目管理模式，从而全面提高我国建设项目管理水平，以取得良好的经济和社会效益。
参考文献
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作者：中国三峡总公司 徐长义 樊启祥
