去年8月，中建协工程项目管理委员会在南昌组织召开“工程总承包项目管理研讨会”，一位同志在会上发言说：当前有一种“上海现象”引起业内的忧虑，即我们的企业，甚至一些优秀的企业沦为打工者，在工程发包中抢不到总承包的位置，只能是总分包或施工承包。又说，WTO给予中国建筑业的过渡期只有两年了，当过渡期结束后，这种“上海现象”会不会愈演愈烈呢？
总分包是建筑领域出现的新鲜事物，它的具体表象是，总承包方中标工程后，寻找一个具备相应资质、有实力的施工操作层进行合作，总承包方抽取一定比例的管理费。总承包方管理总分包方的方式像业主管理总承包方一样。总承包方承担着安全、质量、进度、社会声誉等风险。
近两年来，随着整个基建市场的火热，不少大型建筑企业承揽的任务大增，但标价大都降得很多，工程利润剧减，这是因为依靠原来的项目管理模式——项目成立后，总承包方自己寻找多个专业分包队伍，而这些队伍各管一摊，合作有限，综合成本降不下来，结果是总承包方、分包方干到最后都亏损，或不赚钱。而某些有实力的大型建筑企业（多数是民营的），因为产权明确，结构合理，管理顺畅，十多年来跟着国企建筑企业，培养了一批技术工人，综合成本低，尤其是人力成本低，把一个总体工程拿到手后，施工中，可以相互调济，最大限度发挥人力、机械效能，即使缴点管理费，还多少有点赚头，但他们因资质不够、或资金、技术力量、关键设备不足等原因，又揽不上这个活。于是，总分包的现象出现了，这种现象，是建筑市场发展到今天，国有大型建筑企业与民营企业进行合作的自然选择。优点是资质互补、优势互补、增强总体的竞争力。
对于分包（不排除总分包）现象，上海的建筑领域比较务实。据悉，上海某公司几亿元的项目只有5个人，一年该公司要完成几百亿元。在上海嘉金高速公路施工时，中铁某局一个项目部就碰到这种让他们惊喜的事：业主召开第一次工程例会，一个主要领导就明言：我知道今天到会的许多指挥长、总工，不是你们标书承诺的人，这个我不管，我只要求你们对承诺的工程质量、进度、安全负责。达不到承诺要求，就直接告你们企业法人，再干不好就把你们清理出去。法人代表是集团公司总经理，而不是直接管理项目部的公司经理，下面一个小小的工程项目部敢不把活干好吗？对于所有的建筑企业来说，上海人是真正务实的，他们重视结果，而过程可以调整。而在西部等建筑市场就不同了，有时中标单位申报的项目长和上场的项目长不同，要花几万甚至几十万元才能更名。
在业界，类似于这种总分包现象很多，因为话题敏感等原因，大家都只做不说罢了。为什么说它敏感呢，因为《建筑法》第三章第二十八条规定：禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。对于什么是转包和分包？不同的业主有不同的看法，相应的建筑企业也有不同的看法，建筑企业认为是合法分包的，而某些业主认为是转包，但最终肯定是业主说了算。企业为了降低管理成本，总要选择最适合企业降低成本的项目管理模式，还要让业主认可。所以，对于许多建筑企业说，工程项目分包或总分包现象，都是只做不说，但终究不是长久之计。所以现在业界呼吁修改《建筑法》，让那些合理而不合法的东西规范化，以促进政府管理职能转变，促进建筑企业做大做强。
目前的建设格局是施工总承包、专业分包、劳务分包的有序竞争格局。从法律的角度讲，国家允许总承包商进行专业分包，鼓励建筑企业使用成建制的劳务队伍，进行劳务分包。现在的业主对分包一般有这么几种看法：一是一些业主认为，凡是把施工材料也一并包出去的就是非法转包。二是部分业主、监理一听分包这个概念就敏感，明令不准分包，不论合法与否。三是有些业主、监理认为，分包不分包（有总分包，也有部分分包）是建筑企业内部管理体制的问题，也是建筑企业的秘密，不必多管，只要进度、质量、安全达标就行。四是有些业主认为总分包就是大包，大包就是转包，肯定是非法的。某建筑企业一位律师讲，在理论界这曾是一个一直被讨论的话题，所以现在有的建筑企业领导喜欢把总分包方称为合作方。其实，对于许多国有大型建筑企业来说，无论是总分包，还是专业分包，都不是包而不管，以包代管，或纯粹转包，它是降低施工成本、整合社会资源的有效手段。
实行总分包的项目一般是技术含量不高的普通工程，实行这种管理模式后，建筑企业可以减轻压力，集中精力把资金、人力、物力投入到竞争力强的、科技含量高的重难点工程上。而对科技含量高、投入大的项目一般不采取总分包的模式。总分包可以提高大型建筑企业的收益点，因为管理成本降低了，最明显的表现是人力成本，原来上一个多亿的项目得四五十人，现在十来个就够了。但这种模式一旦铺开，面临的另一个困境将可能是相当一部分内部职工待岗、下岗，企业就业压力增大。
作者：中铁十二局三公司 张永胜
