编者按：北京城建集团是建筑业企业中最早学习推广鲁布革工程管理经验并取得显著成效的单位之一。北京城建一公司又是北京城建集团的应用试点单位。该公司在应用试点中，结合企业自身情况，在项目管理理论与实践上均具有独创性。其研究和应用成果1993年获建设部科技进步一等奖和国家科技进步三等奖。当时郁志桐同志为北京城建一公司经理，现为北京城建股份有限公司总经理。以下发表郁志桐、城建一建设、三建设工程有限公司撰写的有关项目管理的文章，供读者借鉴参考。
项目管理是在20世纪中期第二次世界大战中的成功应用而受到重视，并在民用项目的广泛应用过程中迅速发展起来的。现在项目管理在国际上十分普遍，并为世界经济和企业发展发挥着积极作用。20世纪60年代初，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理的思想，对我国国民经济各个部门加强管理产生了积极影响。80年代初，中国在鲁布格水电站工程实行项目管理，取得了非常明显的效果。鲁布格水电站工程的成功实践，在我国建筑施工行业引起了巨大冲击，进而引发了学习鲁布格工程管理经验热潮，项目管理开始在全国进行应用试点和推广，从整体上推动了全行业施工管理体制的改革。十多年来的实践证明，项目管理适应了我国施工管理体制改革的需要，符合目前我国建筑业生产力和生产关系的发展。它从我国建筑业的实际情况出发，总结了我国建筑业施工企业改革的经验教训，吸收、消化了当代国内外先进管理思想和手段，尤其是国外项目管理的理论和方法，形成了具有时代特点和中国特色的项目管理体系。
1987年，我们城建集团以推广鲁布革工程管理经验为契机，首先在一公司进行项目管理的应用试点，城建一公司在学习借鉴鲁布格工程管理经验的基础上，结合自身情况，积极探索，勇于实践，注重从转换企业经营机制人手，按照建筑产品生产的内在规律，以搞好施工项目管理为中心，积极进行企业内部配套改革，创立了一套较为完善的，适应我国建筑业生产力发展和建筑业改革总体思路的施工管理模式，在理论和实践上具有很强的独创性。其研究和应用成果先后被建设部评为科技进步一等奖、国家科技进步三等奖。城建集团及时总结一公司的试点经验，并在集团所属施工企业全面推广。目前，项目管理的推广面达到在施工程的98％以上，并从工业与民用建筑工程扩展到市政、桥梁、公路、地铁、装饰等工程，从北京延伸到外地，从国内延伸到境外，完成了一大批国家重点、省市重点工程。同时还培养了一大批项目管理人员队伍，集团拥有职业项目经理500余人，在职项目经理400余人，持有国家建设部颁发的项目经理证书人员563人，其中一级项目经理284人，二级项目经理251人，三级项目经理28人。项目经理及项目经理部的管理人员中有本科生以上122人，一些具有高学历的毕业生走上项目经理岗位，逐步成为项目管理的中坚力量。
经过十多年的持续推进，不断总结完善，项目管理已经成为企业的一项基本管理制度，企业管理体制、经营机制和管理手段都发生了根本性变化，增强了市场竞争能力和持续盈利能力。但是，严格地按照项目管理的理论和方法来审视我们的工作，我们发现，我们的项目管理水平还很低，存在着运作不很规范，项目经理部固化的问题、跨项目管理的问题、资源配置机制不健全的问题和成本不实、责任不清、管理粗放的问题等等。为了进一步规范项目管理，提升项目管理水平，2000年城建集团在总结实践经验的基础上，依据项目管理的理论和方法、ISO9000标准的管理思想和方法，运用系统工程和全面质量管理原理，组织编制了北京城建集团《施工企业项目管理体系文件》，作为集团的项目管理标准和规范，在所属施工企业全面推广和贯彻，取得了显著效果。
一是规范了项目管理体制和运行机制。企业管理体制按照矩阵式管理特征进行了必要的调整，以工程项目为对象组建项目经理部；取消中间层，实行两级核算；集中配置生产力要素，建立健全以工程项目为轴心，按需供应的生产要素模拟市场；建立健全业务系统化管理，实现人力资源优化动态管理；明确界定企业、项目经理部、各生产要素市场相互之间的责权关系和经济关系。理顺了管理体系，明确了工作标准。
二是规范了项目经理部的组建、编制和解体。项目经理部统一以工程项目为对象组建，按工程项目名称命名。项目经理部按照精干、高效的原则，依据工程规模定编定员。坚持项目管理的一次性，做到项目经理部一个工程项目一组建、一考核、一解体，从根本上解决了项目经理部跨项目管理和成本不实的问题。
三是增强了全员成本意识，强化了成本管理，提高了经济效益。《施工企业项目管理体系文件》的推行，实行工程项目总成本核算与制造成本核算的分离，即由企业负责以工程中标价为基础的工程总成本核算，承担经营与决策责任。项目经理部只负责工程制造成本的核算，承担项目制造成本的节超责任。进一步规范了工程项目承包经济责任制，公正公平的承包原则，科学合理的承包指标体系，严格的考核制度以及项目工薪制的实行，使承包经营责任制得到了有效落实，项目管理的最终成果与项目管理人员的收入得到了有机结合，从而调动了员工的积极性，增强了员工的成本意识。
四是进一步加强了企业基础管理，提升企业管理现代化水平。通过建立和实施项目管理体系，促使项目管理步人了规范化轨道，企业的质量、安全、工期、成本、计划、统计、预结算、合同、物资、设备、劳务、技术、施工等管理得到明显加强，同时促进了企业标准化管理，使企业的管理体制与市场经济接轨，管理制度与现代企业制度接轨，管理方法与国际惯例接轨。
城建集团贯彻推行《施工企业项目管理体系文件》已近两年时间， 尽管还有一些不尽如人意的地方，但从总体上看，项目管理已经开始走上规范，各施工企业的在施工程项目基本上都能按照体系文件规定的标准和程序运行，工程项目从开工到竣工的全过程管理，包括机构设置、资源配置、工程施工、工期、质量、安全、成本等管理始终处于受控状态。项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，目前已经形成一套独立完整的科学体系，其应用范围逐步扩大。随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点也发生了巨大变化。在欧美等发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、 通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，项目管理也正在向专业化、职业化方向迈进。与国际先进水平相比，我国的项目管理起步较晚，应用面也比较窄，发展不平衡，进展缓慢，更缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。实事求是地评价我国的项目管理水平，我个人认为，相对而言建筑行业起步较早，发展也比较快。为了在我国推广和普及项目管理，进一步提高项目管理水平，全国人大颁布了《招标投标法》等法律，政府积极推行项目资本金制度、项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制，国家建设部推行项目经理培训和资质认证制度，建设部和国家质量监督局联合发布了《建设工程项目管理规范》等，有关方面和单位还积极推动项目管理的国际合作和交流。工程项目管理与建筑市场的建设与发展已经有了比较好的结合，推动了整个行业施工管理体制的改革，促进了施工企业内部改革的深化，企业管理水平、管理效率和效益、经济运行质量都有明显提高。当然，问题也是显而易见的。随着工程建设市场全球化的进程加快，一些因建设管理体制改革迟缓而引起的深层次问题被充分暴露出来，并严重制约我国工程建设市场的发展，主要存在四大问题：一是思想观念落后，国际通行的项目管理模式尚未被业主和社会普遍认同；二是建筑市场特别是招投标市场不规范，暗箱操作，竞相压价等问题十分突出；三是促进我国工程建设市场全面与国际接轨的改革措施不到位；四是我国新兴的工程公司和项目管理公司水平低、力量弱，不能适应国内外建筑市场竞争形势发展的需要。这些严重阻碍生产力发展，影响基本建设管理体制深化改革的深层次问题，亟待采取果断措施予以解决。
今年是我国加入世贸组织的第一年，随着国内外市场和投资领域的进一步开放以及全球化、信息化进程的加快，项目管理运用的范围会越来越广，涉及的领域会越来越多，发挥的作用会越来越大，企业面临的竞争也会越来越激烈。特别值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际上项目管理还在迅速发展，已经出现了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组，集成管理等等。资料显示，国际上项目管理研究与应用发展出现一些值得注意的动向，主要有：
(1)内容范畴不断扩展，从工程项目管理扩展到其他项目管理，从主要针对项目执行阶段的管理扩展到系统的考虑项目的全寿命管理，包括项目需求论证，前期策划，计划实施，直到项目结束等。
(2)高新技术的需求不断增大，这赋予了现代项目管理中战略性、风险性、竞争性、规模化、复杂化、高附加值和信息密集等明显特征。
(3)知识体系不断完善。在需求的推动下，项目管理的理论与方法也随之发展、日趋成熟，成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科。包括某些通用的管理学知识，各种不同类别项目所共同需要的项目管理基础知识，以及各应用领域项目所需要的特殊管理知识。
(4)计算机与信息技术支撑平台的快速改善，使国际互联网和企业网等现代化的通讯技术，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，以改善项目生命期内的决策和信息沟通。各种类型的项目管理软件(如预算软件、进度控制软件、风险分析软件等)也在不断改善。
面对如此严峻的竞争形势，为了促进工程项目管理的不断发展进步，迎接2l世纪我国工程建设新的高潮，适应“人世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的项目管理必须规范化、科学化。
1、要加强国际交流。“中国优选法统筹法与经济数学研究会”于1992年成立了项目管理研究会，1996年加入国际项目管理协会(IPMA)成为IPMA的会员国组织，成功地举办过国际项目管理学术会议。全国建筑业联合会项目管理研究会在指导建筑施工企业推广项目管理中发挥了积极作用，但还没有真正走出去。我们这个统筹与管理学会，在推广与普及项目管理方面做了大量工作。有了一个很好的与国际交流的基础和平台，我们要充分利用这些比较健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触，进一步加强国际间的学术交流，特别是与国外大学、研究机构、企业组织的交流与合作，在条件允许的情况下，要尽可能多地组织我们的培训、研究机构和企业组织走出国门，通过高水平、高层次的学术交流活动，全面提升我国的项目管理水平，真正实现与国际接轨。
2、加强项目管理专业人员队伍建设。社会经济的持续健康发展，企业核心竞争力的增强，均有赖于成功的项目管理，而成功的项目管理取决于高水平的项目管理人，即高素质的项目经理。从这个角度上讲，培养高素质的项目管理专业人才，加强项目经理队伍建设，是推广项目管理思想和方法，提高项目管理水平的一项基础性而又十分紧迫的工作。现在许多国外的金融机构或国际组织对在中国的投资项目，都要求具有国际项目管理资质的专业人员担纲。这样的人才在我国极度缺乏，所以，加强项目管理专业人员的培训和职业资质制度建设成为当务之急。
3、要大力推行国际通行的工程承包和项目管理模式，尽快与国际接轨。在国外业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织来完成，这种国际通行模式在国内还没有得到普遍认同，什么样的单位可以进行工程总承包或全过程的项目管理，在认识上也不统一。严格的讲，我国还没有真正意义上的项目管理公司(即PMC)，我们现在讲的总承包，还是传统意义上的从开工到竣工的工程建造阶段的施工总承包，这与国际通用的总承包交钥匙(EPC)是两个完全不同的概念，抓紧改造和培育一批国际性的工程公司和项目管理公司，是实施与国际接轨的重要举措和规范工程建设市场的治本之策，国家应当尽快制定相关政策，扶优扶强，集中力量改造和培育一批有竞争力、高水平、大规模的工程公司和项目管理公司，有效的推动我国工程公司和项目管理公司的建设和发展。
4、项目管理规范化。规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施科学管理，强化管理绩效。我们城建集团有了自己的《项目管理体系文件》，尽管还有许多不尽人意之处，但毕竟是有了企业内部的规范。建设部和国家质量监督总局联合制定的《建设工程项目管理规范》已经发布实施，《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工合同(示范文本)》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。
5、在思想上要有创新观念。创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做外国人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是有我们自己特色的；我们集团在项目管理中探索形成的标价分离的原则、业务系统化管理的原则、资源配置市场化原则以及项目经理部实行制造成本承包等，为项目管理的健康顺利运行奠定了很好的基础。只有具备创新观念，注意在实践中总结新的经验，才能不断地充实我国的工程项目管理理论体系，发展成为国际领先水平。
6、坚持使用科学的项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”即“MB0”方法。其精髓是“以目标指导行动”，即项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资(成本)、进度和质量三大目标。成本、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
7．项目管理手段必须实现计算机化，或信息化。这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设(以软件建设为重)；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，做到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。现在两项建设的差距都很大，远不能适应知识经济时代项目管理科学化的要求。真正用好网络计划，必须实现网络计划应用的全过程计算机化。
8、施工企业项目管理要抓两个重点：项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制的核心是摆正项目经理与企业的关系。项目经理是企业法定代表人派到项目中的代表人，项目经理应是一次性的，不摘永久性的。项目经理部是企业派出的管理班子。项目经理部是成本管理中心，而不是盈利中心。
9、项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合。建筑市场运行的正常化为项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是做到法制完善、管理得力和主体健全。在主体之中，要使业主真正成为项目法人，依法办事，按建设程序办事，按规范化要求进行工程项目管理。在全国工程建设市场执法监察中，查出了大量问题。现在某些业主把“压价承包”、“带资承包”、“拖欠工程款”和“索要回扣”四把“尖刀”插在施工单位头上，施工单位不能够正常经营。项目管理的主体—建设单位和施工单位的行为不正常，项目管理必然走向歪路。所以我们要强烈呼吁大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把项目管理和建筑市场结合起来，用这两个车轮子把工程建设推向知识经济新时代。
（作/转载者：郁志桐）
