推行项目法施工，是建筑施工行业发展的必然趋势，也是新形势下我们国有建筑企业改革创新的唯一出路。海印长城二期项目法施工就是我们金众集团深入开展“认真贯彻组织结构创新”，积极推进项目法施工，先行先试的一个范例。
基本作法
项目法施工的基本特点是项目经理负责制。海印长城二期工程项目经理是由金众集团公司任命的，项目经理负责制的主要内容是：受公司委托组建海印长城项目经理部，代表公司对海印长城项目实施全过程、全方位和全面履行合同的管理，保证工程项目的协调有序实施，最终实现《目标责任书》规定的各项目标。海印长城二期项目法施工主要包括以下五个方面：
l、贯彻“三个分离”，科学核定六大成本。
成本指标的编制是工程项目成本管理的首要环节。根据海印长城项目法施工的实际情况，我公司编制工程项目成本的指导思想是“三个分离”一标价分离、量价分离和两层分离。标价分离就是投标价与项目成本价相分离，公司依据以往的施工经验核定出内部人工定额和材料消耗定额，按此定额结合施工预算编制项目工程成本；量价分离就是人、机、料的单价由公司制定，项目部只负责量的控制；两层分离即项目管理层和劳务作业层相分离。我公司将项目成本指标分解为以下几部分：——人工费。分为直接人工费、劳务经费、计时人工费三部分。其中直接人工费是按该工程分部项的工程量乘以公司内部结算劳动定额中计件人工单价计算而来。——材料费。材料的消耗量以施工图纸工程量按内部施工定额中的材料消耗为标准计算，其材料单价以公司定价为准。其中，周转性材料木材、钢管按内部施工定额的消耗量乘以内部价包干使用。——机械费。大型机械的费用按工程施工的计划工期乘以租赁分公司现行的租赁价格计算。小型机械的使用费按该项目直接人工费的一定百分比计算。
项目管理费。该项费用包括：其他直接费、现场经费、间接费、定额外行政性收费及其它费用。其中：现场经费中的临时设施费是按照施工组织设计中的现场平面布置的项目部的组织机构设置计算项目管理人员的工资、福利、保险及交通等费用，工程完工后项目部待岗人员的工资按项目部人员工次总额的一定比例计算。间接费按直接发生制原则，只考虑了工会经费、职工教育经费、劳动保险费。——施工组织措施费：该项费用包手现场文明施工增加费、施工技术措施费及工程创优增加费等，按公司的有关规定计算。——分包项目成本：分包项目由项目部向公司提出分包申请，由公司核定收费标准，公司按核定的收费率考核项目部的收费指标。
2、公开招标竞价，采购成本得到有效控制。
海印长城项目所需大宗材料如钢材、水泥、商品砼、模板、方木等由集团公司招标采购领导小组公开招标竞价，签订供销合同，体现了阳光下作业，避免了暗箱操作。材料到现场后由项目部、劳务队以及专业工程师三方联合验收，项目部与劳务公司是合同关系，材料的验收手续规范，双方谁都不敢马虎，从而把住了进货的数量、质量关。材料的使用实行限额领料，并以预算数量加以控制。工程所需零星材料，在项目部与劳务队合同中明确由劳务队按内部材料消耗定额包干使用，超用部分自行购买，结余部分项目部给予奖励。以上这些措施保证了材料的量与价得到有效控制，海印长城项目大宗材料招标采购价格与公司二季度采购价格横向比较平均下降12．36％，仅地下室工程就节约材料成本80万元。
3、打破大锅饭，推行项目部风险抵押责任制。
为了充分调动广大员工的工作积极性和主动性，海印长城项目打破了大锅饭分配形式，将每位员工原级别工资保留封存，执行每月生活费加最终抵押金分红的工资分配形式：项目部所有成员根据职务高低和责任大小分别交纳数额不等的风险抵押金，项目结束后按效益分红。
4、彻底实现两层分离，整个项目运转顺畅，精简高效。
本工程中的所有劳务均由劳务作业队提供，项目部与五个劳务作业队分另签订劳务合同，明确双方在质量、安全、文明施工、人员管理、工资结算等方面的权利与责任。通过半年多的实践来看，项目管理层工作高效，劳务作业层任务明确，两层分离使得整修项目机构运转顺畅，精简高效。
5、成本得到有效控制，项目法施工初见成效。
通过以上项目成本的编制以及控制性成本的确定，从目前施工情况来看，海印长城二期工程的人工费、材料费、机械费、管理费等均控制在集团公司所核定的指标之内并有节余，海印长城项目成本比公司同类项目有明显降低。安全实现“五无”目标，现场质量、安全、文明施工在金众集团第三季度检查中荣获第一名，在建设局组织的第四季度全市大检查中获得了较好的名次。
几点体会
项目法施工重视项目管理，讲求项目效益，进行项目的独立核算，追求项目的成本、工期和质量的最佳结合。实践中我们深深体会到：
1、项目法施工是施工企业改革的必由之路。
随着市场竞争的加剧，导致了建筑市场的较多不规范现象，如垫资施工等，而低价中标模式的出现，致使企业得不到正常利润，有些项目还为此付出高昂的代价。从我公司近几年的情况来看，建筑施工的利润率严重下滑。项目法施工保证了企业管理的计划性和目标明确性。
2、项目法施工，建立和完善了内部模拟市场，缩短了管理链条，带来了企业管理的革命。
项目法施工改变了企业传统的管理模式，要求企业建立起五大要素市场，有利于企业资源的高效配置和综合利用，有利于企业与市场接轨。项目法施工变三级管理为二级管理，减少了“分公司”这个中间环节，明确了项目经理负责制，公司及机关部室的领导经常深入工地及时解决工作中的困难，使公司的意图能在项目上直接得到贯彻落实，实现了政令畅通，管理高效。
3、推行项目法施工，有利于成本管理。
一方面，推行项目法施工，实行两层分离，项目部与劳务公司是合同关系，双方分工明确，材料的保管与使用必然以节约有奖、浪费必罚为依据进行兑现，实现了材料的规范管理另一方面，实行项目法施工，真正体现了项目是成本中心，公司是利润中心。作为利润中心的公司对项目上花的每一分钱都进行严格的核算，从施工组织设计、技术措施、安全防护、文明施工到业务招待等费用上都进行严格的把关，并跟踪管理。作为成本中心的项目部各项工作都必须牢记成本这个核心，把成本管理贯穿于整个施工生产过程之中。所以，推行项目法施工，根本的一条是先算后干，成本清晰。责任明确，管理有目标。这与过去先干后算、无的放矢的作法形成鲜明的对比。
4、领导高度重视大力支持，是推进项目法施工顺利发展的重要保证。
金众集团在海印长城开展项目法施工，得到了各级领导的大力支持。建设控股公司领导和长城地产集团领导多次亲临工地了解情况并及时给予指导。金众集团领导班子成员经常深入工地，现场办公，现场解决疑难，强化协调，鼓舞士气。可以说，各级领导高度重视与大力支持，成为推进项目法施工顺利发展的重要保证。
作者：金众集团 郭世利 高双文
