培育发展工程总承包和工程项目管理企业，是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式的重大改革。必须从国际化和企业生存这个高度来认识。
加快项目管理方式的国际化，不断提升项目管理的国际化水平和强化项目管理人才的国际化培训，是尽快培育发展我国工程总承包和项目管理企业的重中之重和关键所在。
一、培育发展总承包企业的良好环境
努力加快项目管理方式的国际化，就要采取强有力的措施，大力培育和发展新型的国际化项目管理公司。要全面强化项目管理人才的国际化培训，大力推动以国际杰出项目经理为代表的国际项目管理人才的成长，健全项目管理专业的国际化教育培训体系，建立以建造师执业资格制度为主的项目管理人才培养机制，积极推进项目管理人才队伍的职业化、专业化和规范化建设。只有这样才能加快培育和发展我国项目管理公司和推进工程总承包，才能大幅度地调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，增强其综合实力。
工程总承包项目管理是高层次的管理，推行工程总承包项目管理必须转变观念，完善和健全相关法律法规，创造良好的市场环境。
1、加快政府职能转变，建立和健全公平、公正、公开的建筑市场体系。
目前政府出钱、建设并管理的模式已开始被市场经济社会化分工所取代，但政府对建筑市场的有关管理，如对承包商招投标、物资采购、质量安全监督以及市场准入手续繁琐行政管理色彩很浓，而对规范业主行为的法律法规却严重缺陷。建议对《建筑法》作较大修改，加大这方面的内容，并明确工程总承包项目管理是一种专业的工程公司，不应受到行业的限制。同时对一些市场合理不合法的行为加以规范，真正形成优胜劣汰机制，体现公平、公开与公正。
2、设立工程总承包企业和项目管理公司的相应资质，并对一些具有潜在能力的大型设计、施工、监理企业给予政策上的扶持。
对总承包项目管理工程，允许不带自有施工队伍与设备，所有工程范围实施招标选择符合要求的承包商进行分包。资质是企业进入市场的通行证，应坚持总量控制、适度发展。特级、一级总承包施工企业和甲级设计、监理企业应在市场中不断调整、磨合、转型并依照市场取向设定自己的位置。
3、转变观念，积极启动推行EPC（交钥匙总承包）、D-B（设计——施工总承包）、PM（项目管理服务）、PMC（项目管理承包）和CM等先进管理模式。
4、应允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包项目管理创造条件。
对于垫资带资工程，必须以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种承包商融资能力的市场环境，真正推动一批有实力的承包商企业走向工程总承包项目管理。
5、对于安全生产事故责任追究，应强调谁施工谁设计谁负责，谁失责谁承担责任。
6、应积极提倡推行项目经理专业化、职业化和社会化。
7、制定相应的取费标准。
8、尽快出台工程总承包和项目管理方面的相关法规并积极推行试点示范工作。
二、国有企业工程总承包结构市场化组合的发展模式
1、建立技术、管理密集型的工程总承包企业
现有的国有特级总承包企业必须面向市场，从根本上进行改造。随着总分包市场的不断成熟和各类企业的进一步分化，新的特级总承包企业必须向国际化的经营模式转变，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。要加快产权制度的改革，吸引外来资本，营造富有活力的新机制。在政策上要有具体措施指导施工、设计单位积极寻求联合与重组的机遇和方式。
2、适应大市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营。
面对中国目前市场风险愈来愈大的实际，政府有必要从政策上明确推进联营的方式。这样第一可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；第二能够避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本；第三能够有效地聚集资金投入，较好地解决普遍存在的资金不足问题；第四项目联合体能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。需要指出的是，企业间的这种联合，必须建立在完善的法律和市场环境之下，建立在企业市场信用度较高的基础之上。
3、建立相对稳定的工程总分包合作关系。
总承包企业尤其是国有总承包企业要抓住机遇，主动挑选在施工能力、财务状况等方面相适宜的合作伙伴，建立相互依存、稳定发展的总分包关系。稳定的总分包关系应该包括在承揽工程中合理的预算分级报价，资金风险的共同分担，责、权、利明确的合同约定等内容；总分包的相对稳定必须十分重视企业信用关系的建立，要围绕中心顾全大局，全面均衡总分包各方面的基本利益。
4、积极探索国有企业内部职工含股分包工程。
有些企业由内部职工共同出资组成承包班子，建立模拟股份合作的体制，代表企业履行合同，经营管理工程项目，使责、权、利相统一，企业的利益能够得到保证，职工个人也能得到实惠。这种管理模式从体制角度看，也是一种总分包关系，它的变化与发展不仅能够促进总承包管理水平的提高，还可以加快建筑行业国有资本的退出，推进企业制度的创新。
（中建协工程项目管理委员会秘书长 吴涛）
