近年来，建筑市场竞争日趋激烈，低价中标已成为一个普遍现象。在这种情况下，我们认为，在“卖方市场”转向“买方市场”后，要以变应变，坚持做到“以成本支持价格，以价格取胜市场”，一方面要继续中大参与市场竞争承接项目的力度，另一方面又必须根据邯钢经验，结合施工企业实际，搞好项目的目标成本管理。为此，我们坚持做到突出五个环节，努力使工程项目做到保本微利，寻求企业新的发展机遇。
第一个环节：抓目标成本编制。这是确保项目保本微利的前提
项目是企业形象的窗口，是企业核算的重心。我公司把学习邯钢经验与企业的实际紧密结合，把搞好项目的目标成本管理作为加强企业管理的中心内容来抓。
首先，要按中标价编制项目施工预算。也就是说，要有强烈的市场成本观念，不能再按原来的计划定额来编制，否则就无法承揽工程项目。必须以合同进价作为依据，进行成本倒逼，通过严格的管理来消化让利因素。其次，要认真做好施工方案。在编制目标成本时，要全面理解合同，特别要认真编制施工组织设计或施工方案，因为这直接关系到项目的成本。再次，要了解市场价格信息，如钢筋、水泥、商品混凝土、木材、周转设备材料、机械租赁、劳务、装饰材料等等，在保证质量的前提下降低材料费用。最后，要根据项目的实际情况，确定承包方式。通过做好这些方面的工作，来提高编制项目目标成本的质量。如我公司承建的中闻公寓是一幛32层和一幢12层的高层建筑，建筑面积6.3万平方米，属施工总承包项目，港式报价，闭口包干。招标图纸从土建的建筑结构到机电的水、电、风样样俱全，实物量均要求我们计算，凡漏算、错算的均由我们自行承担。项目中标后，土建下浮率为16.15%，保本难度非常大。但是总承包项目部在10天时间内就完成了比较详尽的目标成本预测，从人工费、材料费、制品费、机械费、周转材料费、其他直接费、施工间接费、部位分包等8个方面对目标成本进行了测定，达到了保本微利的要求。目前，该工程进展顺利，成本也在受控范围内。
准确编制目标成本既为成本控制制定了目标，也为招投标工作提供了真实可靠的依据。因此，认真进行项目评审是公司、工管部各级职能部门中的重要环节。对新开的工程项目，公司在一个月内对项目进行评审，从源头上搞好目标成本管理。
第二个环节：抓过程控制。这是确保项目保本微利的关键
目标成本通过公司评审后就进入了正式运转。控制项目成本是整个项目运行的中枢。在运行中要着重解决好5个对成本控制直接影响的问题：
1.分解目标成本责任。实施目标成本管理不仅仅是项目经理的责任，项目部每个管理人员都有直接的责任。因此，要将指标直接分解到每个管理人员，使每个管理人员都承担相应的指标，由项目经理加强考核，并与奖罚挂钩，把目标成本管理的各项要求落到实处。
2.强化对分包队伍管理。按照招标竞争、比价选择、费用闭口等环节，制定严格的工程分包合同，通过二次经营来减少人工费支出。在施工过程中，加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包部的要求。
3.加强周转设备材料管理。根据项目实际情况，制定钢制设备使用制度、新夹板的锯割制度等。对钢模板、脚手管等设备，要确定准确的租赁数量，使用完毕，及时退库，以减少租费，同时还要开展修旧利废活动，来降低消耗。对建筑材料，在保证质量的前提下，要花力气降低采购成本。钢材、木材、水泥、商品混凝土等地方材料和纳入承包范围的装饰材料，由公司所属的材料分公司通过比价进行采购。同时也鼓励项目积极推荐价廉、质量符合要求的材料，通过货比三家来节约材料采购成本。
4.领先优化施工方案。科学技术是第一生产力，同样是降本增效的第一推动力。我们提出了公司出课题、科技部门出方案和项目部出成果的总体设想，努力使施工方案最优化。这对全面履行合同，控制项目成本起着决定性的作用。我公司承建的徐泯苑、来福士、万象等项目，先后解决了影响项目成本的基础围护设计、钢筋接头费用控制和模板体系应用等一大批难题，有力地促进了降本增效。
5.控制管理费用开支。按照管理人员精干高效的要求，加快培养复合型的人才，做到一专多能、一人多岗，减少管理费。同时还要发扬艰苦创业的精神，减少办公费、差旅费、水电费等各项费用支出。控制管理费用要从大处着眼、小处着手，发动全体管理人员动脑筋想办法，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益。在全体职工中养成艰苦创业的风气，来推动降本增效的开展。
第三个环节：抓结帐催讨，做到效益不流失。这是确保项目保本微利的根本
项目运行质量的高低，最终体现在效益上。因此，工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结帐，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结帐质量，保证资金到位，要做到“三个取信于”：
1.以严格履行合同实施总承包管理的能力，取信于业主。我们承建的某个工程，对公司来说，是众多工程中的一个，而对业主来讲，是积聚了大量资金甚至向银行贷款来建设的唯一的一个工程，因此，对工期、质量、形象格外关注。为此，我们在施工过程中，凡是在合同中承诺过业主的，都要自觉履行。我们搞好了工程建设，在与业主结帐时就有了基础，底气也就足了。
2.以翔实过硬的资料取信于业主。在工程建设全过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免资料不翔实，影响结帐。在国际工程项目中，每天必须将消耗的工数、材料、机械台数、工程成本、工程进度等相关的工程数据，用计算机进行更新处理后存人数据库，这样就可以随时调出所需的数据，使工程始终处于及时、有效的动态监控之中。我们可以借鉴这些先进的管理方法，来提高基础管理水平，从而在结帐时更有说服力。
3.以热情周到的服务取信于业主。业主是我们的衣食父母，要尊重业主、服务业主。在工程建设过程中，凡是业主提出的合理要求，我们都要满足。如果是合同中没有的，我们在服务的同时，及时做好增加帐让业主签证，在业主的心目中树立起一个可协商的形象。这样，从职业道德范畴讲，做到了服务业主满腔热情；从经济范畴来讲，保证项目得到应有的收入。
根据上面“三个取信于”的要求，在具体实施时做到“阶段结算——竣工结帐——催讨工程款”三位一体，步步紧扣，保证资金到位，做到“人袋为安”。同时，要严格把好收取与支付两大关口，坚持“先进后出、不进不出、进大于出”的原则，确保资金的安全运行。
第四个环节：抓综合优化，在施工中处理好成本与工期、质量、安全、场容关系。这是确保项目保本微利的重要因素
我公司在实施总承包管理中，提出要实现QCDS (工期、质量、成本、安全)多目标综合优化管理。因为工期、质量、成本、安全和场容紧密相连，互相制约，处理好它们之间的辨证关系，对提高项目管理水平，达到保本微利起着重要作用。在QCDS中，我们不能单项突出某一方面，只强调某一方面的重要性，而要综合平衡，因为项目是一个整体，QCDS都是这个整体的组成部分。
处理好成本与质量关系。在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表和象征。为了争创优质工程，要有一定的投入，但必须同时要考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。更为重要的是，在施工过程中，要加强对质量的动态控制，特别是住宅工程项目，渗、漏、卡、裂等质量通病，稍不谨慎，就会发生。所以，要认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样，一方面能使企业在业主中树立良好的形象，另一方面还能降低质量故障成本，从而使项目成本处于受控状态。
处理好成本与安全关系。随着短平快和住宅项目的增加，安全生产面临着更高的要求。我们要认真贯彻建设部的JCJ59-99标准，建立安全保证体系，确保安全目标的实现，即事故频率小于1%，杜绝重大事故。如出现安全事故，势必增加安全成本，更重要的是直接影响企业声誉。所以一定要充分重视安全生产，落实安全生产责任制，确保在施工过程中做到安全生产。
处理好成本与文明施工的关系。项目是企业的“窗口”。在低价中标情况下，必须继续搞好文明施工，树立企业的良好形象。但是，创建文明工地同样要讲成本，不能一味讲排场、比投入。为此，公司实施了“三个适应”：一是适应不同项目特点开展管理，在坚持统一标准前提下因地制宜，体现出项目的特点；二是适应低价中标，坚持做到“硬件达标、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫；三是适应长效管理要求，依靠规范和制度，在日常管理过程中搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。如地处上海8万人体育场附近、建筑面积达18万平方米的徐汇苑项目，在施工管理中做到统一布局、落实责任、人人参与、强化检查，从而使文明施工同搞好工程质量、安全生产和社区共建有机结合，有效地防止了形式化和突击化，使文明施工成为一种过程管理，形成了长效管理的机制，被建设部命名为首届全国文明工地，走出低成本创建文明工地的路子。
实际上，我公司有不少项目按照QCDS的目标进行管理，取得了多目标综合优化的结果。如地处上海市黄浦区闹市中心的金叶大厦项目，体现了较高的管理水准，工程被评为上海市“白玉兰奖”、上海市文明工地、成本处于受控状态，赢得了业主的信任。在卢湾区金叶大厦项目投标中，因同是烟草行业，公司凭借在黄浦区金叶大厦施工中的出色表现，一举中标，形成了良好的“经营链”，有力地促进了经营。今后，我们要进一步按照QCDS多目标综合优化管理的思路，在项目管理中取得新的成效。
第五个环节：抓队伍建设，提高管理人员素质。这是项目保本微利的保证
企业竞争能力高低的一个重要体现是管理实力。管理实力强弱，从根本上说，就体现在管理人员身上。特别是在施工点多面广分散的情况下，加强管理人员队伍建设尤为重要。
首先，管理人员要有良好的精神状态。在当前激烈的市场竞争中，管理人员要振奋精神，在困难与挑战面前有强烈的求胜欲望；在同行面前有旺盛的领先意识；在工作中要有全身心投入的激情，敢于负责，善于解决问题。这是我们做好工作的前提。
其次，管理人员要有扎实的工作作风。在工程建设特别在中小项目建设中，管理人员必须直接到施工操作点上进行面对面的管理。对自己责任范围的质量、安全、进度、文明施工和材料消耗进行综合管理。总承包部在管理中要以人为本，通过加强对管理人员的管理，再由管理人员去管分包队伍，落实进度、质量、安全、文明施工各项要求，项目经理抓检查、抓考核、抓讲评，这样就能提高管理人员的工作责任心，保证搞好工程建设。
再次，管理人员要有过硬的管理水平。知识经济正日益向我们走来，建筑工程中的新问题也不断产生。这就要求管理人员在业务上不断“充电”，掌握搞好本职工作所必需的工程建设，公司培训中心已举办了施工技术人员培训班，讲解住宅工程施工的新技术和成本管理以及质量、安全要求，预防可能发生的质量问题。管理人员要按照“缺啥补啥”的要求，不断充实自己，才能取得工作主动权。为了进一步提高管理人员素质，公司建立了工作讲评制度，实行竞聘上岗。对绩效明显、成绩突出的管理人员予以表扬，对不适应本职工作、造成差错的坚决调整。在开展岗位竞聘的同时，我们从企业发展的大局出发，大力培养青年人才，坚决破除“论资排辈”的陋习，创造条件，使他们在实践中锻炼成长。同时引进人才，通过“高进低进”、“能上平下”来提高管理人员素质，为降本增效搞好项目管理多作贡献。
