随着我国经济社会发展和基础设施投资力度的加大，大型工程项目日益朝着大型化、综合化、复杂化方向发展，与此同时，随着投资体制改革以及建设项目管理体制改革的深化，业主的项目管理人员在不断精简，逐渐形成了“小业主，大项目”的格局。如何在人员有限，项目管理的难度和精度提高的情况下，将项目的各项指标控制在合理范围内。这向业主的工程技术人员和管理人员提出了新的课题。信息化无疑为这一问题的解决提供了好的思路。运用信息技术对传统的工程管理改造成为目前的研究热点之一。下面是笔者结合自身在华中科技大学与武汉市轨道交通有限公司共同开发的“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”项目中的实践对大型项目业主方项目管理的几点思考。
一、 信息源
大型工程项目的建设周期动辄几年、十几年甚至几十年，参与单位可能成百上千，所涉及的技术工艺远比中小型项目复杂得多，因此在建设过程中所产生的信息量十分惊人。如果没有有效得信息分类和组织，项目业主势必“淹没”在信息得海洋中，一方面造成无效的信息“超载”，另一方面又造成了有效信息的“短缺”，从而严重影响项目的顺利实施。
从某种程度上讲业主只是项目的组织者和环境提供者，大量的具体实施工作是由各个承包商完成的。因此业主要了解工程实际情况就必须打通和各承包商的信息通道，采集到工程项目进展的实时信息。但是由于涉及承包商单位自身的利益关系，因而从承包商单位来的进度实时信息需要有一个验核机制。一方面业主方会不定期的对工程进行检查，但由于业主人员少，且工程地理分布广，因此这种信息源很难形成稳定的信息流。另一方面我们可以利用监理单位的对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实，同时我们也加强了对监理的监控。
大型工程建设常常会针对项目设置一个专门的建设公司或类似于公司的实体，这种面向项目的实体内部各部门的工作信息都和项目密切相关。因此这也是项目信息重要来源之一。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们的各期计划编制就分两大块：1、基于工程总计划的实体计划。2、基于各部门本期工作的非实体计划。这样就兼顾了工程信息和企业内部工作信息。
除了以上两者之外，工程中常常还需要一些外部信息如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响，有时甚至是决定性的影响。但是由于这类信息常常带有很大的随机性和不确定性，因此我们对其中一些常规的、可以结构化的部分进行了集成。如在drtp－pcss中就内嵌了武汉市气象局提供的长短期天气预报使得公司各部门对进度可能情况做到事前准备。
二、管理层次
1、项目管理的层次构成
一个企业内部组织分工常常分为负责战略规划的上层、负责战术计划的中层和负责执行实施的基层。但是在项目型的公司中，作为最底层的各部门职员的任务都是拟定部门计划以及检查、控制、评价本系统对应各类承包商的工作执行情况。由此我们可以认为在大型工程中业主的角色是战略决策层和战术计划层，执行实施层是通过合同为纽带连接起来的各个承包商，其关系如图（一）所示。因此在业主方各部门集成相应的各承包商信息，决策层综合集成各部门信息。这点在计
一般企业组织层次图 面向特定项目企业组织层次图 图（一）
划编制和跟踪中体现得尤为明显，在图（二）中就是一个计划编制及跟踪分层次管理并向上汇总的示意图。 图（二），这样公司决策层可以着重各专业及其里程碑事件的管理控制，各部门着重本部门专业内的各标段的管理控制，各承包商着重于本承包标段的实施计划。这样去掉大量冗余信息保持了信息的针对性，又兼顾各层信息的一致性和实时更新。另外，由于公司决策层的极端重要性和其需求信息的高度综合性，这一层的信息系统要和业务层系统区分开来。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们就专门为公司决策层开发了项目总控系统，提取、综合、分析各业务系统的信息。
三、滚动计划及其跟踪的滚动周期
滚动计划是我国工程领域常见的一种做法。通常是按照一定的周期进行计划的编制、跟踪和总计划的调整。一般企业的计划周期分为月、周，有的甚至细化到日。周期的长短并没有好坏之分，一般来说，周期越小，反馈时间越短，信息量越大，管理精度也就越高，但同时管理的工作量也会加大，管理成本增加，各部门工作节奏加快。
影响确定计划滚动周期主要有以下因素：1、工作的性质。一般而言，距离市场或者生产一线越近，其周期越短；反之，则长。2、管理的水平。管理水平高的企业滚动周期常常短些。3、管理的组织结构。扁平化组织由于管理跨度大，需要经常进行信息交流和沟通，因此滚动管理周期也短些。作为大型工程的业主方，常常需要来自承包商的信息来进行决策判断，因此计划及跟踪的滚动周期应该跟承包商相等或长些。另外，业主方项目管理公司常常采用职能型组织结构，管理跨度不大，滚动管理周期适宜用月或周。
在一些特殊情况下如工程赶工、对关键复杂工序的严密控制，有可能会缩短计划及跟踪的滚动周期。例如平时以月计划和跟踪进行管理，赶工时按周制订执行计划并进行反馈。那么这就需要我们的信息系统体现柔性的管理。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们设置了周计划、月计划用户自选机制，满足业主平时及紧急情况下的管理需要。
四、授权及其管理
大型工程项目的成功建设需要借助大量的外部智力资源，如社会监理、招标代理、项目咨询公司、专业项目管理公司等等，这些专业机构常常代表业主实施对项目的管理。如何对待这些中介机构的工作，这里常常有两个误区：有的业主认为有合同约束，就放任不管，对其工作不闻不问；有的业主虽然请了“外脑”进行协助管理，但对他们缺乏信任，因此，事无巨细，都要自己过问甚至核查，这样做一则使业主自己疲于应付，另一方面也束缚了“外脑”的手脚，使其成为业主的传声筒，甚至是拷贝，无法充分发挥其作用。
我们的做法是“大处着手，小处着眼”。所谓“大处”是指相应部分的总目标（成果），阶段目标（成果），这是我们要重点把握的，一旦发生改变就要采取措施。至于具体的实施，我们一开始就要求各代理单位提交详细的实施计划及风险分析，使其成为对应部门计划的子计划。这样就可以看到其具体实施过程也就是“小处着眼”。
五、结束语
作为项目金字塔上端的少数，业主理所当然的是项目建设的指挥者、组织者，协调者。要管理好大型工程项目，业主应运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息并促进相关单位之间的信息交流，围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织，以相同或相近的节奏运转，实现项目的成功建设和各方利益的“多赢”效应。
（赵雪锋）
参考文献
[1] 中国建设教育协会继续教育委员会 编. 建筑施工网络计划技术. 北京：中国环境科学出版社，1997
[2] 成虎 著. 工程项目管理（第二版）. 北京：中国建筑工业出版社，2001.6
