近日，在广东惠州大亚湾这里有一项近45亿的石化项目，由中石化和荷兰壳牌联合投资建设，它也是国内目前最大的一个合资项目，由BSF(柏克德、中石油、福斯特威勒三家公司组成的联合体)作为总承包商。管理模式完全按照国际惯例，各种规范均采用最严厉条款。在这里，作为承建单位的中建三局一公司，有一群小伙子在项目经理龚道义的带领下，勇于挑战总包EPC，为实现合同目标勇于攻克四关，培养了一批EPC人才，积累了一定的EPC总包资料和经验。
中建三局一公司在此所承建的工程，总建筑面积7000多平方米，合同造价1800万元，合同工期12个月。虽然该公司承建工程对这个大项目来讲是微不足道，但毕竟面对的是国际总承包和一套全新管理模式。该公司项目部自2003年6月9日开工以来，在边学习、边模索、边施工的基础上勇闯 “四关”。
一是语言关。由于是国际化的管理，所有的沟通语言、书面的文件全部采用英语。这对于项目部来说是一个巨大的挑战。公司先后为项目部配备了三名翻译人员，但由于口语翻译不能达到要求，在送交BSF审批时没能通过。于是，项目部鼓励一线管理人员，加强业余学习和注重施工实际锻炼相结合，通过几月努力，不少管理人员已完全适应BSF的要求。二是管理模式关。作为一个国际性的管理承包商，BSF的管理采用国际模式，即做好程序文件后按程序来办事，是一种事前控制模式。项目部组建以来，积极应对这一模式，组织项目成员认真学习EPC合同项目管理的条款，要求项目部能够有相当的自主权，要求设计必须具备合理性、经济性、可操作性；采购项目具有自主权；施工管理注意质量过程控制，从而确保了节约成本和工程质量。三是索赔关。要求任何涉及到经济问题的事情，一定要做好记录，并且及时地向业主致函，得到业主的认可，同时合同部门要及时地与之沟通，取得索赔的金额。在南海石化项目该公司先后通过索赔获得经济赔偿近700万元（土建）。四是计划关。该工程的计划采用的是P3软件，这种软件对计划不仅仅是安排工作，最主要的是通过计划能够对工程成本进行分析，对材料的使用进行控制，同时能够更好的控制工程的进度。在使用该软件所作的计划中，能够很清楚、快速地发现影响工程进度的原因，并能够及时做出调整。
几个月的努力，该项目部的小伙子有一种全新的感觉，总包EPC的管理水平在提高，现场完全能满足业主管理要求。
