项目管理是我国建筑业在市场经济条件下，引进的发达西方资本主义国家的一种管理模式，早在上世纪60年代国外广泛应用工程建设等领域。我国从1987年开始组织试点，1994年国家建设部组织召开了“工程项目管理工作会议”，将推广项目管理作为企业改革的一项重点内容。为此我公司于1995年开始推行项目管理，通过几年我们在项目管理上进行了“三个创新”，推进了企业的“三个发展”。
一是项目部进行对外投标改革内部竞标
开始我们公司推行项目负责时,采取习惯意义上的项目部对外投标,谁投的标由谁组织施工的简单做法,这种做法其一中标率低,其二企业对其无法管理,为了解决这个问题,我们公司建立了投标中心,统一进行对外投标,中标后企业内部进行竞标.这样企业既掌握主动性,又提高了中标率。
二是项目经理由任命制改为竞聘制,对一个具体工程的项目经理均通过企业内部竞聘,评项目经理对项目工程管理办法资金实力等综合因素进行竞聘担任。
三是项目投资资金由企业担负,改革为项目股份制形式承担费用。
通过项目“三个创新”管理推动了企业的“三个发展”。
一、推动企业体制完善发展
我公司管理模式是以施工队建制一个施工队同时有多个施工项目，工地与工地之间相差十几里，甚至几十里，工程项目管理实行的是，各职能科室、施工队多头管理，施工队长一会儿在这个工地，一会儿到那个工地，各职能科室是县内工地管到县外工地更是应接不暇，工地上无具体人全面负责，结果使工程项目工期长、质量差、现场管理混乱。公司科室人员不肯下工地，赖在机关吃皇粮，管理费用支出不断上升，公司几乎没有什么利润。
我公司对传统的管理模式进行分析研究，我们认为出现上述情况的主要原因一是企业没有完善的管理网络和监督机制；二是责任不明确，公司对施工队长在项目上管好管差无明确的责任，同时也由于权力的问题，施工队有依赖性；三是项目管理不与经济挂钩，各职能人员、施工队长的工资分配与项目的效益好坏没有联系，他们做多做少，做好做差工资收入都一样。
推行项目管理，不断进行管理创新，在现项目管理过程逐步发现我们企业制度不完善，企业的制度不完善，必然不断推进项目管理的创新，反过来说，项目管理创新推进了企业制度的完善，所以我们完善了企业产权制度，建立了现代企业管理制度，推进了企业发展。公司与项目经理签订项目目标管理责任书或内部承包合同，明确责、权、利关系，项目经理全权负责施工项目的质量、安全、工期和成本管理，公司在各片区委派一名副经理代表公司对工程项目施工实行管理与监督，公司各职能科室对工程项目实施服务和监督管理。从而充分调动了干部职工的积极性，由被动工作转变为主动工作，自实行施工项目管理以后，不少科室人员要求到工地一线参与项目管理，公司进行了内部改革，职能科室进行了调整，机关管理人员减少了一半，将一些复合性工程技术经济管理人员充实到工程项目管理班子中，以提高施工项目的管理水平，从而使施工项目工期短、质量优、成本低、现场管理好。事实证明推行项目创新管理加速了企业内部管理机制发展。
二、推动企业科技发展
我公司创建于一九五五年，可是一直到一九九三年还没有搞过高层建筑。一个从集体到全民的正规建筑公司，近四十年的历史，没有搞过一幢高层建筑，企业的发展和技术进步如此之慢，其主要原因是没有推进企业管理新体制。在计划经济体制条件下，建筑业没有独立产品的指导思想，否认建筑产品是商品，把建筑业看作是基本建设的附属消费部门，建筑施工企业的工程任务和生产要素都要由行政管理部门和基本建设单位分派，不按商品交易原则进行活动，建筑施工企业的发展不取决于自身努力，而更多地取决于环境条件；企业既无自主经营的活力，也无自负盈亏的压力。由于公司过去的施工任务是靠主管部门分配或是建设单位找上门来，因此公司不需要到县外市场去找工程做，更不需要到大中城市去冒着风险搞高层建筑。长期以来公司只顾有工程做，有饭吃，不求发展、不求进步。实行项目管理就涉及到如何减少成本合理配置资源问题，这实际就涉及到科学管理科学施工问题，因此由企业单一依靠企业发展推进科技，自学变成全民动手，研究改革企业管理，项目管理，达到增效提速的目的。通过推进科技水平提高，近年来创建了国家、省、市、县优质工程10多项，其中南新雅、上海华联等较大工程，创立了国优、省优，为推进企业发展起到了作用。
三、推进企业综合实为发展
目前的实践告诉我们，传统的管理方法无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置，造成了生产要素的浪费和短缺。建筑产品的价格与价值背离，造成了核算不实，考核评价无据可依，平均主义分配，致使公司吃国家大锅饭，工作效低下，施工周期长、经济效益差。鲁布格经验告诉我们，最核心的是把竞争机制引入到工程建设领域。一是实行铁面无私的招标投标；二是工程建设实行全过程承包方式和项目管理；三是施工现场管理机构和作业队伍，精干灵活，真正能战斗；四是科学组织施工，讲求综合经济效益。我公司在实行施项目管理以前，有不少施工项目按国家定额工期还不能完成，工程决算超预算，工程项目有时出现亏损。企业几乎没有什么利润。我公司创建于1995年到1992年公司固定资产原值只有110万元，资本金只有129万元。推行项目管理以来，企业与项目经理部有了明确的责任制，实行自负盈亏。施工班组，作业工人真正实行了多劳多得按劳分配的工资分配体制，概括起来就是，由于引入了竞争机制，企业真正走向了市场，取消了职工的大锅饭和铁饭碗，企业和职工增加了研究分析，改革创新，发展施工项目管理的理论，使之形成强大的生产力。我公司自实施项目管理创新以来，施工工期比国家的定额工期能提前20-30%，工程报价让5-10%，且还能取得较好的经济效益。1993年至此003年我公司的固定资产资本金增长了15倍多。固定资产由原来的110万元上升到1256万元，资本金由原来的129万元上升到2016万元。2001年新资质就位时， 我公司从南通五建集团分裂出来，取得了房屋建筑工程施工总承包企业资质。多年来公司两个文明建设协调发展，多次获省市县各级的表彰。先后被授予如东县“最佳建筑企业”、南通市“优秀建筑企业”、省建行“AAA级资信企业”、“思想政治工作先进单位”等称号。实践使我们深深体会到由于实施项目法施工管理，实行了生产要素的优化配置，强化施工项目的科学管理，从而能最大限度的缩短工期，降低工程成本提高企业的经济效益。
通过回顾我公司几年来实施项目管理创新情况总结，传统管理体制与现代管理体制的分析对比，项目施工管理创新不但是市场经济体制的要求，而且是建筑业发展生产力的根本途径。
(葛政新)
