项目管理方式与国际接轨，是我国加入WTO后建筑企业较关注的热门话题。长城建设集团不久前在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中运用国际工程管理模式，效果良好。
该项目是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元（其中土建1.24亿元，建筑面积70831平方米），参与协作施工的分包单位有14家。在开工到竣工18个月的总承包管理中，长城建设集团采用国际工程CM管理模式对项目进行全程运作与管理。业主仅指派业主代表，而把工程设计、项目管理全过程授权给建筑师。这种管理模式，使合同管理处于核心地位。建筑师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理；总承包则按照各项指令协调好分包单位并进行施工作业管理。这一建筑师负责制的管理模式可以缩短施工周期、节约投资、减少风险，无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。
长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。仅塔吊安装基座处理技术方案，就被建筑师退回5次。退回的理由，并非技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全。为了尽快适应，项目部特派人员专程去深圳学习管理经验并互相学习交流。由此大家认识到我国传统的项目管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅是“皮”，更重要的是“骨”。首先，要从思想观念和管理理念上接轨，重视了解和熟悉国际工程管理惯例，逐步缩小差距；其次，要以合同管理为核心，信守、履行合同承诺。按合同要求，制订实施以安全优质为核心内容的目标管理，实现均衡生产；其三是要坚持为业主、建筑师、监理，以及分包单位提供全天候和全方位的优质服务。
经过一段时间的学习和“磨合”，国际工程管理“精、细、严、实”的管理理念在项目班子深入人心，运用国际工程管理模式也由感性进入理性。这就是以合同承诺为工作出发点和落脚点，追求施工管理的科学化、制度化、规范化。
在国际工程管理中，合同就是法律。“华为”工程施工管理自然也要围绕合同做文章。
由于参与协作施工的分包单位各工种交叉施工分项多，总承包要全面协调统筹管理。为加强管理力量，项目部配备了30多人的管理班子，采取施工员分块管理，责任到人，各司其职。还外聘了有关专家参与分包专项管理。为按时实现合同的各项承诺目标，项目部采取了三项措施。
一是加强合同交底，深化施工设计。项目部要求各分包单位、各施工区块的施工员、作业班组，认真履行合同条款。同时，项目部按照合同文件规定的大小节点工期要求，进一步完善施工组织总设计，深化专业施工组织设计、技术方案和分段作业指导书。在得到建筑师同意实施的指令后，尽快做好各项施工技术方案的交底工作。
二是监督计划落实，记录施工过程。履约合同讲究计划性，是国际工程项目管理常用的一种现场施工管理办法。“华为”工程实施的是每季、每月、每周的“滚动计划”。该计划特点讲究的是连环性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必须完成的工作内容，还有下周工作的提前安排。其优点可使每一个计划周期内各种资源及工作安排得以整合调配和不断完善。为了抓好计划的执行与落实，项目部专门设置了计划部门，具体负责合同和计划的实施、检查和监督。还要求各分包单位、各区块施工负责人、作业班组对所有工作进行详细的施工记录，以文字数据或图片、录像画面依据来说话。
三是依据合同管理，重视实绩考评。项目部每周召开管理例会，听取分包单位、施工员上周计划完成情况，对完成实绩进行综合考评。同时，按照专项合同要求检查劳动力、施工机具、设备、材料、资料等使用落实情况。收集每周实际进度完成资料，发现问题及时督促或调整。每月还进行一次总评，考核合同履约情况，并实施奖惩。
采用国际工程管理模式，不仅要认真履行合同条款，而且还要按规范标准，确保工程创优目标，此对“华为”这项大工程来说，无疑是挑战。项目部严格按照国际认证的ISO9001质量体系标准要求，建设和健全项目、班组质保体系和管理网络，制订质量管理责任制，明确管理人员在各阶段质量管理中的任务和责任，对每一道工序质量进行严格管理和监控，保证质保体系正常有序地运转。
为了确保各分项分部优质目标的实现，以项目经理为首的技术部门及时根据图纸设计要求，切实做好深化设计和制订质量保证技术方案，在经得建筑师的同意指令后，及时做好与各专业工程师、技术负责人、施工员的交底工作，一级对一级负责。同样，项目部不仅要求严格工序管理，抓好过程控制和持续改进，而且还要求以每道工序质量来保证分项分部质量，进而保证工程的整体质量。
项目部还坚持从细小环节抓起，加强过程控制，严格执行“三检”制度，从而使该项目达到产品外观质量与内在质量齐头并进的目标。“华为”总部几次派专家到现场检查，都对该工程施工质量表示满意，并夸奖项目部质量管理水平过硬。
（卢洪 朱一民）
