美国的项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识所做的一个总结，它把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织（ISO）1997年以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”（ISO 10006），成为ISO 9000族中重要的支持性技术指南。据悉，我国的项目管理知识体系目前也正在制订之中。
目前，我国的大型工程建设普遍实行了监理制。通过将美国项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）的基本内容与工程监理的主要职责进行关联比较，笔者认为工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵。
在我国，监理工程师是独立的第三方，业主、承包商和监理所形成的三角形并非是等边的，通常的情况是监理必定向业主倾斜，接受业主的委托进行工作。工程监理的主要工作内容是“三控制二管理”，即对工程项目的质量、进度和费用等过程实施控制，同时对项目合同和信息等进行管理。从本文的分析中可以看出，PMBOK的基本内容与工程监理的工作内容有着紧密的关联。
有关范围管理的比较
信息系统建设中的工程监理十分注意抓好对系统需求的分析，目的是首先弄清系统该做什么，不做什么；严格为业主把好系统功能模型、信息模型的关口，为系统的进一步实施打好基础。
项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看，项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会，终于需求建议书（RFP）的发布。准备RFP的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以度量，并与有关方面一致。
PMBOK将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。工作细分结构（WBS）可以更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS其实是从事任何工作的人对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。
在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们是从不同角度对系统功能模型的表达。而WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。
关于时间管理的比较
时间管理是项目管理中的一个关键职能，也经常被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。
PMBOK提出，项目时间管理通常由以下5项具体的任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。
PMBOK的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中的进度管理就很有特点，使人很受启发。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外。
关于成本管理的比较
在PMBOK中，其对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：
一是制订资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的具体资源需求。
二是进行成本估计。利用WBS、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。
三是进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般规律是，当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。
四是进行成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与PMBOK十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。
关于质量管理比较
在信息系统建设中，监理工程师经常把系统质量控制当作头等大事来抓，从ISO 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。PMBOK在介绍有关项目质量管理的内容中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在ISO 9000和ISO 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO 9000与ISO 10006相互支持，相得益彰。
综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。项目管理还有着自身更为丰富的管理内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有某种程度上的一定交叉，只是项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也正是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供的更加丰富的工作内容。
（王勇 王强）
